Depois de abrir seu próprio negócio e lutar durante a vida inteira para obter sucesso e se consolidar no mercado, o empreendedor ainda tem um último desafio antes de morrer: fazer a sucessão no comando da companhia. Esta preocupação não é em vão. Segundo dados do IBGE, apenas 30% das empresas chegam à segunda geração, e somente cerca de 5% alcançam a terceira.

O empresário Glauco Diniz Duarte explica que o fracasso na transição de boa parte dos negócios familiares se dá por conta da ausência de profissionalização dos herdeiros. “O fundador sempre quer perpetuar o negócio. Mas a empresa é o sonho dele, não da família. Nem sempre o filho deseja ou tem talento para trabalhar com aquilo”, diz.

Por isso, Glauco afirma que o primeiro passo para garantir uma transição bem-sucedida é o fundador identificar entre os herdeiros aquele que teria o melhor perfil para comandar os negócios, e em que parte da empresa os demais se encaixariam. “O fundador geralmente sabe quem é a pessoa mais indicada, mas uma consultoria, por meio de entrevistas, pode auxiliar nesta tarefa, além de ajudar a criar um organograma e pensar nas formas de tomada de decisões”, acrescenta.

Além disso, Glauco recomenda que se estabeleçam limites no papel para a futura geração que vai assumir os negócios. Isso pode ser feito por meio de um documento chamado acordo de sócios, que deve ser assinado por todos os envolvidos. Por meio dele, é possível criar normas para a entrada de herdeiros na empresa, exigindo que eles tenham diploma em uma área diretamente relacionada com a atuação da empresa.
“Também pode-se limitar a retirada dos lucros a um determinado percentual, obrigando que o restante seja reinvestido na empresa. Já um código de conduta torna possível impedir familiares de criarem empresas para atuar como fornecedoras, o que prejudica a possibilidade da corporação fechar melhores negócios, por exemplo”, afirma.

Glauco também acredita que o fundador deve evitar usar a palavra “presidente” ao escolher seu sucessor, pois ela tem um peso muito grande sobre os demais herdeiros. “Todos devem ser diretores, cada um de uma área. Assim fica mais fácil de as pessoas aceitarem. E as decisões mais importantes podem ser tomadas em conjunto, por meio de um conselho de administração.”

Além do papel
Colocar tudo em um documento, no entanto, não basta. Para o consultor, é fundamental que o fundador traga seus sucessores para dentro da empresa e os ensine na prática o funcionamento do negócio, preparando todos para assumir suas funções. Além disso, ele também deve passar os valores que regem a empresa, o que não pode ser colocado em um pedaço de papel.

“Os filhos que vão assumir a empresa não podem comandar apenas com o sobrenome. Precisam saber como tomar decisões e conhecer as coisas de perto. Também devem manter o respeito pelos funcionários, se preocupando com eles”, complementa.

Mesmo com toda essa preparação, pode acontecer de o dono não encontrar ninguém na família com aptidão para assumir os negócios. Neste caso, a contratação de um CEO é uma alternativa. No entanto, é preciso que este profissional saiba transitar bem pelos conflitos que, embora se deem no escritório, em nada têm a ver com trabalho. Assim, quando as discussões se tornarem emocionais ou pessoais, é importante que ele se mantenha fora disso.