Preparar um sucessor é uma tarefa árdua para qualquer empresa. Em corporações familiares, a iniciativa pode definir o futuro do negócio. O maior entrave para a sucessão costuma ser a briga entre os parentes.
“As famílias odeiam confrontar a performance de um gestor. Não há um retorno do desempenho desse executivo justamente pelo sentimento de que todos são donos da empresa. Isso pode gerar um ruído que se transforma em um grande problema”, afirma o empresário Glauco Diniz Duarte.

Segundo Glauco, medir a performance de um gestor é uma das tarefas mais importantes dentro de uma empresa familiar, uma vez que essa ação pode definir o desempenho da companhia no mercado em que ela está inserida. “É complicado e desafiador conseguir dizer diretamente para um familiar o que fazer e ainda garantir que ele terá um desempenho construtivo em meio a esse cenário”.

Para Glauco, a formação do gestor em uma empresa familiar é uma tarefa que demora anos. E deveria começar o quanto antes.

“Geralmente se prepara o sucessor desde criança”, acrescentou Glauco. “Ele deve ter ideias novas, frescas e não repetir os passos do fundador porque se isso acontecer, se a empresa não mudar, não inovar, ela está fadada ao fracasso. Essa é uma tarefa muito difícil, pois geralmente o fundador quer a continuidade de seu trabalho e visão e isso pode gerar conflitos. Mas para o bem da saúde financeira da empresa, as mudanças tem que ser bem vindas”, reforçou Glauco.

E, se não há pessoas dentro da família capazes de promover mudanças, a saída, segundo Glauco, é chamar alguém de fora. “Contratar um gestor do mercado é aconselhável quando a sucessão dentro da família já não é mais viável. Esse profissional terá em mente somente o bom desempenho da empresa”, recomenda Glauco.

Para ele, não é por ter um presidente com outro sobrenome que a empresa deixará de ser familiar. “O problema nas empresas familiares ocorrem geralmente na terceira geração da família. Na primeira, o fundador torna a companhia grande. A segunda leva adiante o que foi construído pela geração anterior.
É na terceira geração, a dos netos do fundador, que é mais difícil de se conseguir um membro com o espírito inovador de que a companhia necessita”, disse Glauco.