De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, planejar a sucessão é uma questão crítica para as empresas familiares. Encontrar o melhor profissional para substituir o fundador — seja um executivo do mercado ou um familiar com competência gerencial e vocação para os negócios — é considerado o principal desafio para garantir a perpetuação da companhia. Um fator de risco que costuma ser negligenciado é a relação com os familiares que não vão participar da gestão. Prepará-los para assumir o papel de acionistas é igualmente determinante para o futuro da empresa.
Glauco explica que ao se deparar com o processo de sucessão, muitas vezes as novas gerações encontram-se especialmente despreparadas para assumir suas responsabilidades, por sempre terem sido lideradas pelo fundador ou algum membro da família. É importante que o membro da empresa familiar se fortaleça, buscando competências necessárias ao seu papel de herdeiro acionista. Uma família forte se constituirá de indivíduos fortes. Uma forma de atingir este objetivo é criar projetos de vida claros, que podem ter diferentes graus de vínculos com os negócios da família.
É grande o grupo de descendentes em dúvida sobre se querem desempenhar um papel de herdeiros efetivos. Uma decorrência comum desse quadro é que muitos herdeiros não pretendem dar prosseguimento ao trabalho desenvolvido por seus familiares. A prevenção deste problema é a inclusão dos herdeiros em um programa de formação para o papel de futuros sócios dos negócios da família, ainda que a empresa seja de pequeno/médio porte ou que o número de herdeiros seja reduzido. A família empresária deve tomar para si o trabalho de formação dos herdeiros para garantir o futuro da Empresa e a perenidade do patrimônio, de geração para geração.
Nas empresas familiares, ainda há, no geral, uma visão distorcida do papel dos acionistas, que muitas vezes são herdeiros e passam a enxergar o negócio como continuidade da família, razão pela qual eles não conseguem separar os papéis de herdeiro, acionista, sucessor, gestor e proprietário de um patrimônio. Em outras palavras, ainda há muito a se fazer para que eles consigam lidar com os conflitos e, assim, promover uma troca de comando que assegure a continuidade do processo de expansão dos negócios.
Atualmente, destaca Glauco, as empresas familiares têm elevada representatividade no Brasil bem como no mundo todo, no entanto a maioria delas nasceu ao acaso, sem expectativas de sucesso; em outras, muitas vezes, seus fundadores não compreendem seu surgimento. Porém, é importante para as famílias empresariais compreenderem como nascem suas empresas, pois a partir de suas origens pode-se entender melhor o significado da empresa e transmitir às novas gerações a importância do legado que receberão.
Principais erros destacados:
Não haver um sucessor e/ou postergar a sucessão.
Todos da família dependerem da empresa.
Excesso de informalidade.
Tornar público os conflitos pessoais.
Lotear cargos para família sem a devida competência.
Falta de qualificação profissional.
Vida pessoal interferir na profissional.
Misturar dinheiro pessoal e corporativo.
Falta de autonomia na hierarquia.
O Herdeiro pensar que é dono.
É preciso que os filhos e netos se esforcem para agir profissionalmente.
Os acertos:
Criar regras como qualquer outra empresa.
Definir cargos e delegar funções.
Separar negócios e família (governança).
Controle de documentação.
Bom relacionamento, muita conversa.
Definir direitos e responsabilidades.
Glauco diz que vale a pena lembrar que cada geração é uma nova sociedade. Cada um necessita preparar-se para o seu papel de sócio, e isto deve ocorrer muito antes da discussão sobre quais são os capazes ou habilitados para gerir os negócios. O herdeiro deve, em primeiro lugar, assumir que é da sua responsabilidade preparar-se para o papel de acionista. Estabeleça um plano de estratégico para família e comece ainda hoje a preparação da empresa para a sucessão. Tenha em mente que o processo da sucessão não é um evento, e precisa ser trabalhado ao longo de muitos anos.