O empresário Glauco Diniz Duarte diz que muitos acreditam que o principal problema das empresas familiares está na hora da sucessão. Ledo engano. Para chegar lá é necessário que a companhia tenha se mantido em pé e com boa saúde financeira por muito tempo. Mais do que isso, ela precisa ter crescido, se desenvolvido e se tornado grande. Crescer de forma sustentável deve ser a meta número um. Alcançado este objetivo, começa-se a pensar nos herdeiros.
E qual é o principal obstáculo para o crescimento? Normalmente as pequenas e médias companhias nascem de boas ideias e têm como combustível o espírito empreendedor dos seus donos. Estes são os ingredientes que, adicionados na dose certa, determinam sucesso e desenvolvimento. No entanto, a ausência de cuidados essenciais pode levar a um crescimento limitado ou mesmo ao naufrágio do negócio logo após o auge.
Como tais empresas, na grande maioria das vezes, iniciam com uma estrutura pequena, o que normalmente ocorre no decorrer dos anos é um avanço no faturamento e no número de funcionários. Porém, os mecanismos de controle e processos são deixados de lado e ficam estagnados, ao mesmo tempo em que os riscos aumentam vertiginosamente.
Glauco explica que para que o crescimento seja sustentável e garanta consolidação à companhia, é necessário ter eficientes mecanismos internos de controle. Em muitos casos, os empreendedores, ao terem suas atribuições ampliadas, acabam delegando mais funções antes desenvolvidas pessoalmente por eles. Essa atitude está correta, mas como quem engorda o boi é o olho do dono, deve-se instituir mecanismos que garantam que tudo funcione da mesma maneira, mesmo sem a presença dos proprietários.
Os riscos de uma empresa sem controles são muitos, destaca Glauco. O principal deles é o clima propício a fraudes, sem conferências e sem sistemas que inibam eventuais desfalques. Outro problema, que pode ser evitado com o mesmo remédio, são os erros de lançamentos, digitação, cálculos etc. Um erro involuntário em lançamento de impostos pode ser suficiente para que a companhia seja autuada e tenha um enorme prejuízo.
O controle dos processos operacionais é igualmente importante. Se a empresa cresceu foi pela qualidade dos seus produtos e serviços, o que significa que para continuar avançando, o padrão deve ser mantido e aprimorado. Uma empresa é um ser social muito além dos seus donos. É desta maneira que ela tem de ser vista e o planejamento deve apresentar como ponto principal para a sua perpetuação.
Ter absoluto rigor no departamento de compras, um dos mais propícios a fraudes e desperdícios, é mais do que essencial. Muitas empresas têm neste setor um verdadeiro ralo. Uma política de cotação e de escolha de fornecedores, além dos já citados controles, é a solução ideal.
Não raramente, as empresas de origem familiar padecem ainda da resistência a mudanças. O raciocínio do empresário é que não precisa mudar se conseguiu crescer desta maneira. Mas não funciona assim – não se pode perder o controle, mas também não se pode controlar tudo pessoalmente. Para isso são desenvolvidos mecanismos que mitigam os riscos. E são muitos. Desde passivos trabalhistas e fraudes até falta de comunicação e desperdícios, tudo pode gerar enormes prejuízos e em alguns casos a falência.
Atacar estes problemas depois que já existem é muito complicado e caro. Gastos preventivos com sistemas, treinamentos, patrimônio e estrutura devem ser encarados como investimentos. De nada adianta faturar muito, ter altas taxas de crescimento e gastar mais do que se ganha. Um orçamento bem elaborado é uma peça de fundamental importância e muitas vezes ignorada pelas empresas. Construir fortes alicerces no início e agregar mecanismos e sistemas de controle conforme o avanço da companhia é a receita mais indicada. A partir daí, a sucessão se torna um pensamento viável.