Sete em cada dez empresas familiares, em média, não chegam à segunda geração, segundo o empresário Glauco Diniz Duarte. Não mais que 20% chegam à terceira. Por quê? Onde as mesmas famílias que constroem impérios escorregam, colocando em risco todo o esforço de décadas ou até séculos?
A seguir, alguns dos principais erros, segundo Glauco.

1. Não enxergar os conflitos
Um dos maiores problemas que as empresas familiares podem ter – e muitas têm – é negar que problemas existem. “A maioria das companhias acabam enfrentando alguns tipos de conflito ao longo de sua trajetória”, afirma Glauco. “No entanto, muitas também são as que negam que os conflitos existem.” Sem assumi-los, é impossível resolvê-los. Segundo Glauco, esse deslize é um dos maiores responsáveis por cavar a morte das empresas.

2. Não pedir ajuda
Entre as empresas que reconhecem seus problemas, há aquelas que se recusam a pedir ajuda de especialistas externos para resolvê-los. “Muitas companhias até enxergam seus conflitos, mas querem resolvê-los sozinhas”, diz Glauco. “É como estar doente e, em vez de procurar o médico, tomar remédio caseiro. Repetindo esse comportamento ao longo do tempo, a pessoa tende a morrer. O mesmo vale para a empresa.”

3. Pedir ajuda à pessoa errada
Reconhecer o problema e pedir ajuda pode, contudo, não bastar. “Outro equívoco comum é pedir a ajuda errada”, diz Glauco. Segundo ele, é preciso escolher um especialista externo com conhecimento comprovado de causa para garantir um bom diagnóstico, que levará ao remédio mais apropriado.

Há ainda aqueles empresários que procuram as fórmulas prontas. “É um erro é pensar: ‘Se meu vizinho fez isso e funcionou, tentarei o mesmo’.”, diz Glauco. “Quando se trata de pessoas, não dá para copiar e colar. É preciso entender, caso a caso, o que está acontecendo.”

4. Ausência de uma estrutura de governança
“O que cria maior risco para o legado da empresa é não ter uma estrutura clara de governança”, afirma Glauco. Independentemente do tamanho da empresa, ela afirma que é fundamental que os níveis de decisão sejam definidos com objetividade. “E praticados”.

Quando a companhia já tem um tamanho que justifique a formação de um conselho de família, é preciso definir que decisões cabem a esse conselho e quais são de autonomia do corpo executivo. “Investimentos, desinvestimentos, validação da escolha de um novo CEO, são algumas das decisões mais relevantes da companhia que geralmente ficam a critério do conselho de família.”

5. Sucessão
O momento de fazer a sucessão da liderança de uma geração para outra costuma ser um momento delicado, de estresse e de conflitos para muitas famílias. Tanto do ponto de vista da propriedade do negócio quanto da liderança executiva. “Ambas precisam ser muito bem preparadas”, afirma Glauco. No caso da propriedade, a resolução pode passar pela organização de uma holding – ou outra estrutura adequada para dividir o patrimônio entre os membros da família. O mesmo vale para a definição das funções dos integrantes que participam do negócio.

6. Regras não tão claras
Em empresas familiares, geralmente a cultura é forte. Mas isso não basta para garantir que os processos e relações sigam os princípios de uma boa governança. Para garantir as melhores práticas, é preciso colocar as regras de conduta no papel. “Elas servem para definir desde como funciona a participação dos integrantes da família na empresa até os processos de gestão do dia a dia.”

Segundo Glauco, não ter regras claras é uma receita – essa, sim, quase certa – para a falência do negócio no longo prazo. “Sem definir os procedimentos, os acionistas estão cultivando o sumiço, a morte da companhia.”