De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte substituir o fundador ou sócio de uma empresa familiar é um grande desafio tanto para empresários da própria organização quanto para os executivos externos escolhidos para a missão.

Segundo Glauco, apenas 1/3 das empresas tem sucesso na primeira tentativa de sucessão. Assim, aproximadamente 60% das empresas não tiveram êxito na primeira experiência e realizaram outra tentativa. Já na segunda tentativa, 2/3 tiveram sucesso. Nos demais casos, os sócios retornaram à gestão.
O sucesso de um processo de transição é resultado da confiança, afirma Glauco. E a construção da confiança depende de tempo, do contexto da sucessão e da aderência aos valores nos dois lados.

Principais facilitadores no processo de sucessão
O lado do empresário
A principal característica comum nos processos de sucessão vitoriosos é a existência de um projeto novo para o empresário que deixa o cargo. “Quando observamos os casos de sucesso, notamos que a maior parte dos empresários tinha deixado o cargo para criar um novo negócio ou liderar um projeto pessoal desafiador”, afirma Glauco.

Nos casos em que o empresário deixava o cargo para se dedicar apenas ao Conselho de Administração da própria empresa, a “tentação” de retornar ao cargo é muito grande. “Empreendedores ou herdeiros que comandam negócios tem uma relação emocional muito forte com a empresa. Não é fácil deixar um negócio bem-sucedido e deixar de opinar em tudo que está acontecendo. Para que isso aconteça, é fundamental estar envolvido em outras atividades em tempo integral”, adiciona Glauco.

A segunda característica que mais aparece nas empresas bem-sucedidas é uma estrutura de Governança Corporativa que impulsione e favoreça a transição. A maior parte das empresas bem-sucedidas tinha o apoio de um Conselho de Administração ou Conselho Consultivo, que ajudava na interlocução entre empresário e executivo.

O lado do executivo
Glauco diz também que um perfil de executivo que tem maior aderência a projetos com estas características. O sucesso neste processo não depende apenas dos empresários e do ambiente, mas também da capacidade de adaptação dos executivos escolhidos.

“Os executivos bem-sucedidos no primeiro processo de transição tem um perfil muito específico: geralmente não desejam aparecer mais do que os fundadores, tem alto envolvimento operacional e respeitam o legado da empresa. Além disso, nos primeiros meses de transição dedicam-se a conhecer os negócios e fazer apenas as mudanças mais óbvias, que geram resultados de curto prazo. As mudanças estruturais só acontecem depois da confiança conquistada”, explica Glauco.

Os quadros comparativos abaixo apontam as principais características comuns nos processos de transição que foram bem-sucedidos e nos que não tiveram êxito.