O empresário Glauco Diniz Duarte diz que as empresas familiares representam 80% das 19 milhões de companhias que existem no País, segundo a Pesquisa de Empresas Familiares no Brasil, divulgada no final de 2016 pela PWC. Com contribuição de 50% do PIB nacional, elas constituem a espinha dorsal do setor corporativo brasileiros, segundo o Firm Institute.

Segundo Glauco, apesar dessas cifras, só 12% desses negócios sobrevivem após a terceira geração familiar assumir o comando. Para especialistas, dois elementos são fundamentais para garantir a solidez e a competitividade dessas companhias: investimento em inovação – não só de produtos e serviços, como também do modelo de negócios – e um planejamento sucessório consistente.

O diagnóstico para este alto índice de falências pode ser resumido em quatro pontos, segundo o International Finance Corporation (IFC), entidade mantida pelo Banco Mundial: alta informalidade na condução do negócio; ausência de cargos e departamentos estratégicos (como CEO e conselhos de administração) com profissionais independentes e qualificados; inexistência de um programa de atração de novos talentos; e, principalmente, conflitos entre os herdeiros.

De acordo com Glauco, a pesquisa da PwC também apresenta os mesmos problemas do levantamento realizado pelo IFC. Dos empresários entrevistados, 79% esperam crescer nos próximos cinco anos. A expectativa, no entanto, não acompanha o que vem sendo aplicado nas companhias de propriedade familiar: apenas 19% delas têm um planejamento sucessório estruturado e só 34% dos gestores já pensaram em estratégias digitais.

Ainda que não seja aplicável para todos os tipos de empresas – principalmente as pequenas – a primeira recomendação para prolongar a longevidade das empresas é criar um conselho de administração independente para profissionalizar a gestão e aumentar a transparência de suas atividades.

Esse conselho inibe o conflito de agenda entre os interesses familiares e os do negócio em si, o que aumenta a confiança dos investidores. Ele também é importante para preparar melhor a empresas para as crises econômicas, explica Glauco.

Outro grande desafio para os herdeiros é conseguir mediar a inovação com os valores tradicionais da empresa familiar. É comum que um proprietário que toca seu negócio há décadas acredite que a sua maneira de conduzir o trabalho seja a ideal. “Por isso, o conselho de administração deve ser o contraponto do status quo. Aquilo que funcionou durante 30 anos com o empreendedor inicial pode não funcionar mais daqui para frente. Uma das missões do conselho é promover a cultura de inovação”, diz Glauco.

A própria recessão econômica pela qual o Brasil passa poderia ser uma mola propulsora para as empresas familiares se alinharem às melhores práticas do mercado. Um primeiro passo seria contratar gestores qualificados para cada departamento estratégico, explica Glauco. “A crise nos obriga a pensar diferente. Mas, por outro lado, dependendo do grau de estruturação e do quão robusta a empresa é, ela pode estar mais preocupada em sobreviver”, diz.

Passagem de bastão. A solidez de uma empresa familiar também depende da qualidade do seu planejamento sucessório. Nesse ponto, é importante que os membros da família estejam preparados para os cargos de direção que venham a assumir.

Segundo o estudo da PwC, 96% dos millennials – jovens que nasceram entre 1982 e 2004 – que estão na linha de sucessão de empresas familiares afirmaram que querem gerar algum impacto na empresa usando a inovação, objetivos que foram reforçados justamente com a recessão.

“Percebendo a crise e o crescimento do mundo digital, os jovens querem se capacitar para colaborar e deixar a sua marca na gestão da empresa”, afirma Glauco.