De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, o modelo de empreendimento mais antigo e duradouro do mundo é o familiar. Surge no período paleolítico (3000 – 2000 a.C.), quando se inicia a organização das sociedades primitivas, a partir da necessidade de constituir e integrar família e trabalho para cultivar a terra (subsistência), proteger a vida e permutar o excedente, com alguma forma de ganhos, bem antes da civilização grega, considerada berço de nossa cultura, superando pressões de ordem econômica, política e sociocultural.

Milênios se passaram e a maioria das empresas continua de natureza familiar, variando de 60 a 99%. No ranking está a Itália, com 99% e o Brasil com 96%, por exemplo.

Um legado de aproximadamente 5000 anos e que, mesmo pouco valorizado e entendido, continua o modelo que mais se reproduz, gera empregos e move a economia, avançando no volume de vendas. Senão vejamos: uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. – PWC (2012), em mais de 30 países e quase 2 mil executivos, apontou que 65% das empresas familiares aumentaram as vendas e estão otimistas em relação ao crescimento. O Brasil, por exemplo, está acima da média. Sim, isso mesmo. Lidera o ranking com um aumento de 77%; com expectativas de aumentar as vendas nos próximos 5 anos e expandir as exportações para o continente americano (63%), para a Ásia (26%).

Por outro lado, destaca Glauco, vislumbrando os próximos 5 anos, das 100 empresas entrevistadas no Brasil, segundo a PWC, paralelo aos desafios sobre impacto da globalização, internacionalização dos negócios e o aumento da força competitiva de megabrands (grandes marcas: Nike, Samsung, Shell, Coca Cola,…) globais, apontaram a inovação (71%), a competência (identificação, avaliação e gestão dos riscos), a escassez de talentos (45%), a dificuldade de recrutar (64%), de reter (47%) pessoas qualificadas e a questão da sucessão (49%). Neste caso, 14% já identificam probabilidades de conflito familiar na transferência do negócio para a próxima geração, bem como a disposição para oferecer ações para gestores que não são da família (33%), reconhecendo ainda a necessidade de gestão externa em alguma fase.

Segundo Glauco, no histórico de empresas centenárias, seculares e até milenares como as citadas, evidencia-se o papel da liderança na gestão da cultura e clima organizacional, superando conflitos inerentes ao seu modelo de negócios; em aprender, desaprender e reaprender; adaptar a forma administrativa; renovar ou manter a tradição; preparar sucessores e gestores, conforme as expectativas de crescimento, desenvolvimento e longevidade do negócio, as condições de mercado, concorrência e políticas governamentais; e preservar valores de elevado apreço como confiança, motivação, disciplina, coragem frente às adversidades, persistência, comprometimento, força emocional, amor pelo que faz, senso de pertencimento e visão de futuro. Só por meio da liderança você pode realmente desenvolver e nutrir uma cultura adaptável a mudanças, e conquistar gerações.

Neste contexto, destaca Glauco, a sucessão e a profissionalização da gestão normalmente são considerados os fatores mais críticos, pois as empresas têm ciclos de vida e desafios a cada fase: no nascimento e na infância (o trabalho do empreendedor é árduo e depende muito dele); na adolescência (a empresa cresce; é preciso centrar na estratégia; delegar autoridade e poder; surgem os conflitos e torna-se difícil gerenciar os processos); na maturidade (vem a fase próspera; foco nos resultados e força competitiva; é preciso mais gestores para decisões e execução de tarefas); no envelhecimento e morte (marcada pela idade e cansaço dos líderes, o desejo de estabilidade reduz o interesse por mudanças e aumenta o risco da extinção). Logo, dependendo de como a empresa é conduzida, a velhice e morte do fundador pode representar o ponto final, em vez de uma transição de gerações, capaz de adequar ou trilhar novos caminhos.

Para Glauco não é só a sucessão a responsável pelas mortes, vale saber que das 66% de empresas que desaparecem na primeira geração, 65% destas são destruídas por conflitos familiares e, por vezes, bem antes de chegar à fase da transição. Identificar e preparar sucessores é um processo lento (de 3 a 6 anos). Além de competência técnica é preciso conhecer a trajetória da empresa, sua cultura e lideranças, entender do negócio e ter disposição para entrar em sintonia com o mercado. Observe: Identificar e preparar leva de 3 a 6 anos. Todavia, fatores como amor, respeito e entendimento são construídos ao longo dos anos, desde o nascimento, onde a mulher, no papel de esposa e mãe, é uma das principais influenciadoras, de forma positiva ou não, na percepção dos filhos e, por conseguinte, no desejo ou na rejeição ao processo de continuidade da empresa.

Assim, para viabilizar a ampliação da força competitiva e a longevidade de empresas familiares brasileiras, para que sigam exitosas, criando empregos e movendo a economia através das gerações, elevar o percentual dos atuais menos de 5% que chegam na quarta descendência, provoca inúmeras inquietações e desperta o interesse por alternativas flexíveis, objetivas, simples e práticas que atendam necessidades específicas de cada empresa familiar. Uma delas é como dar suporte aos dirigentes e familiares para que conduzam o planejamento sucessório e a gestão do negócio, a partir dos primeiros anos de vida da empresa, de forma mais assertiva, de forma que a família empresária se desenvolva e prospere junto com a empresa?

Neste sentido, Glauco diz que o coaching executivo e empresarial é uma metodologia orientada por um processo de educação continuada e, ao ser conduzido adequadamente, possibilita aos líderes uma melhor compreensão de problemas organizacionais contemporâneos, da motivação humana, do impacto das emoções no estilo interpessoal das lideranças, no clima e cultura organizacional, e nos resultados da empresa, colaborando com o desenvolvimento da inteligência emocional, tão requisitada na interface das decisões que envolvem os laços de família e a convivência (que, inclusive, antecede o nascimento da empresa ou a assunção do comando), com a execução das tarefas, o desempenho e os resultados, exigindo autoconhecimento, conhecimento do outro, regras claras e disciplina, de forma a gerar complementaridade de funções e não disputas.

A atuação dos fundadores é decisiva para transcender gerações, tal como os sucessores das seguintes. Acompanhar a evolução do negócio e, de forma assistida, delegar responsabilidades e autoridade para que os herdeiros e/ou futuros gestores sintam-se estimulados a conquistar o próprio espaço, preparando-se para uma função diretiva ou para acompanhar a empresa no papel de sócio ou acionista exige desenvolvimento das capacidades de liderança para reorganizar os pensamentos, gerar novas opções, facilitar a aquisição de habilidades, recrutar e reter talentos, identificar outras perspectivas, mudar comportamentos e gerir as mudanças. Trata-se de caminhos a serem delineados ou ajustados, onde a neutralidade e a objetividade do profissional de coaching contribuem para fortalecer competências e a autoestima dos envolvidos, melhorando significativamente a qualidade da comunicação e dos relacionamentos, que tendem a se fragilizar ainda mais em tempos de transição.

O herdeiro deve ou não trabalhar no empreendimento familiar? Isso é uma opção que precisa estar alinhada ao projeto de vida e trabalho pessoal e aos critérios da empresa. Se a decisão for atuar e dar continuidade ao negócio da família, é essencial que já esteja delineado, para si mesmo, o que significa uma vida de sucesso (bem sucedida) e quais as possibilidades de conciliar objetivos particulares com as metas e ciclos de vida da empresa familiar, de forma a administrar o seu próprio capital humano e manter elevado nível de satisfação profissional e pessoal, afinal a liderança não é genética, nem transferível. A liderança da primeira geração não assegura que a mesma família poderá mantê-la na próxima. É importante que cada componente da sociedade atual e futura tenha um projeto de vida e carreira muito bem resolvido.

Com os fundadores tem-se a prudência, a sabedoria, a alma do negócio, que é a somatória de todos os erros e acertos, as experiências vivenciadas, ao longo das fases de vida da empresa; com a nova geração vem a vitalidade e o desejo da inovação. Integrando gerações temos o alicerce para uma empresa inovadora, capaz de se adaptar e seguir transpondo seus valores, a confiança conquistada, o conhecimento construído em forma de produto ou serviço, de geração em geração. Agir do mesmo jeito querendo resultados melhores é sinal de “insanidade” gerencial. Em vez de preocupações, ações desnecessárias, lamentações e justificativas, o aprendizado contínuo orienta o foco para a prevenção e a solução de problemas. O coaching executivo e empresarial possibilita a renovação de competências, habilidades, atitudes e a elevação dos níveis de performance dos dirigentes e dos liderados.

A transição de gerações é uma etapa natural do ciclo evolutivo. Transcender exige rever crenças, valores e comportamentos, posto que determinam resultados. Cedo ou tarde chega o momento e atitudes como a permanente busca do dirigente em ser o seu melhor, de comprometer-se com a excelência e a longevidade da empresa, de elencar e seguir prioridades para gerir bem o seu talento, o negócio e o tempo, contagiando positivamente a geração atual e as futuras, disseminando-se pela cultura organizacional, pois faz a conexão com os desejos de realização, de ser bem sucedido e feliz, de todas as pessoas, sejam elas membros da família ou não. O senso de pertencer e consolidar raízes gera segurança e bem estar, mobilizando forças internas necessárias ao movimento adaptativo de aprender, desaprender e reaprender, rapidamente, de modo claro e objetivo, fazendo o passo a passo de histórias de sucesso.