O empresário Glauco Diniz Duarte diz que há um paradoxo no mundo empresarial que muitos estudiosos de gestão gostariam de ajudar a resolver. Refere-se ao papel das empresas familiares na construção de riqueza. Elas são responsáveis por 80% da atividade empresarial no mundo e as maiores empregadoras. Por outro lado, apenas 30% delas passam para a segunda geração e meros 3% chegam à quarta geração ou mais para a frente. Como seria o mundo se essa dualidade fosse equilibrada?
Glauco explica que há quatro erros básicos que fazem empresas de sucesso perder valor e desaparecer. Acredite ou não, nenhum se refere à capacidade de controlar custos, gerar lucros ou ter estratégias vencedoras. Os problemas acontecem por falta de governança, desestruturação familiar: incapacidade de identificar, atrair e reter talentos: e cuidado em promover processos de sucessão com tranquilidade. Veja quais são as quatro atitudes que garantem a perenidade de um negócio familiar.
1- Governança básica:
Glauco destaca que manter uma estrutura de governança com um conselho profissional e separação clara entre família e negócios é condição elementar para resolver dois outros pontos críticos para as empresas familiares – gerenciar talentos internos e atrair profissionais de fora. De acordo com os Glauco o cuidado com a governança como um ponto vital da negociação do convite recebido. Entre as preocupações citadas, estão: a incerteza quanto ao nível de autonomia; agendas ocultas; falta de dinamismo; potencial de nepotismo; e irracionalidade na tomada de decisões. Entre os mecanismos adotados, um dos mais eficientes é a regra de ter um conselheiro independente para cada membro da família indicado para o Conselho de Administração. Segundo o depoimento de um CEO profissional, essas medidas “codificam as fronteiras” e trazem transparência para o funcionamento da empresa.
2- Imã familiar:
Segundo Glauco o processo da profissionalização da estrutura e a boa governança, no entanto, não deve perder de vista o fator que faz a liga de uma empresa familiar. Trata-se do conjunto de valores e histórias que está na sua origem, as torna únicas e preserva a coesão entre seus membros. Glauco, esta característica representa um fator crítico de sucesso. E também um sistema de proteção contra o risco de conflitos, tão comuns quando a empresa passa por um processo de sucessão ou troca de geração.
Há diversos mecanismos para garantir este “sistema gravitacional familiar”, como conceitua a pesquisa. Um dos mais presentes nas empresas ouvidas é a existência de um líder natural na família, com capacidade de personificar a identidade da empresa, conciliar a diversidade de interesses dos parentes e atrair, por sua personalidade, as pessoas talentosas. Eles são o coração da empresa e transmitem a energia necessária para manter os olhos no futuro.
3- Talentos à vista:
Em uma pesquisa feita pela Family Business Network International, cerca de 90% dos gestores ouvidos reclamaram da dificuldade de atrair, desenvolver e reter talentos, assim como promover a diversidade no corpo funcional.
Glauco aponta que grande parte da capacidade de crescimento que exibem se explica pelas boas práticas em gestão de pessoas. Ainda mais importante, o esforço atinge igualmente os funcionários e os herdeiros. Todos passam por avaliações de competências, potencialidades e assimilação dos valores. A “descrição de cargo” encontra-se definida e acessível. Para Glauco, no entanto, a principal razão do sucesso está na importância dada aos valores.Nessas empresas, fica perceptível o alinhamento entre os membros da família e os executivos nas expressões usadas para descrever a alma da companhia – respeito, integridade, qualidade, humildade, paixão e ambição são alguns dos termos usados pelos entrevistados. Entre as medidas tomadas para fortalecer o poder de atratividade da empresa, estão: incluir os membros jovens nos conselhos e comitês para desenvolver a capacidade de gestão e entendimento do negócio; montar processos de seleção com representantes internos, externos e membros da família, todos submetidos aos mesmos critérios; e adotar um programa de estágio anual para a nova geração, para que passem por todas as áreas da empresa. Segundo um dos entrevistados, houve uma modificação importante em algumas companhias na maneira de lidar com os herdeiros. Antes, se incentivava a ida para o mercado para aprender e trazer de volta a experiência. Agora, há mais esforço na formação deles dentro da empresa desde o início. O segredo que essas empresas parecem transmitir é esse – identifiquem cedo seus futuros líderes, venham de onde for, e invistam neles para que estejam prontos quando chegar o momento.
4- Sucessão com protocolo:
Por princípio, substituição de presidente representa um dos momentos mais delicados na vida de qualquer companhia, seja qual for o porte.Para empresas familiares, o processo pode ser ainda mais crítico se envolver lutas fratricidas entre herdeiros ou famílias. Mesmo com uma infinidade de exemplos de grandes empresas destruídas por disputas sucessórias, poucas se preparam adequadamente. Ao mesmo tempo, pesquisas indicam que um processo sucessório realizado de forma organizada, envolvendo vários candidatos, tem muito mais chances de chegar a um CEO afinado com a família e capaz de se adaptar à cultura da empresa. O risco de insucesso, sempre existente, diminui pela metade, estimam os pesquisadores. Não se trata de uma experiência simples, rápida e indolor. Mas quanto mais entranhada estiver na cultura da empresa a prática de formar líderes, mais naturalmente o processo correrá.