Passado o temor inicial das consequências da crise financeira internacional, as empresas estão mais humildes, preocupadas com erros, correto posicionamento estratégico e eficiência operacional — ingredientes imprescindíveis para a sua sustentabilidade.
De acordo com Glauco Diniz Duarte, antes da crise, quando estavam com atividade a pleno vapor, o nível elevado de estoque não constituía preocupação: o custo era facilmente coberto pelos ganhos operacionais. Depois, muitos negócios quase quebraram por conta da má administração. Talvez o mais importante de todos os erros cometidos pelos empreendedores seja imaginar que os resultados presentes, sobretudo os favoráveis, continuarão ocorrendo no futuro. A solução é planejar, estabelecer objetivos claros e implantar uma gestão eficiente.
Segundo Glauco, a resistência para implantar a gestão orçamentária decorre de má compreensão. Em primeiro lugar, imagina-se tratar de inútil atividade de adivinhação. Como orçar a receita dos próximos 12 meses, se eu não sei qual será a da próxima semana? A resposta é: não se faz orçamento para acertar os valores projetados. Orçamento é instrumento de gestão. Serve como guia.
Na hipótese de uma meta não ser atingida, a empresa emprega o instrumento orçamentário para compreender as causas dos desvios e realinhar planos de ação. Outro equívoco, explica Glauco, é imaginar que o orçamento vai engessar a empresa, tirando-lhe agilidade e flexibilidade. Outra falácia.
Orçamento pode ser revisto periodicamente, sofrendo ajustes de acordo com a dinâmica do negócio. O importante é que estas revisões sigam regras bem claras e previamente definidas. Metas orçamentárias precisam ser realistas, respaldadas em planos de ação robustos e factíveis. Nesse sentido, o processo de elaboração do plano precisa ser construído com envolvimento dos gestores. Por ser tarefa dispendiosa, as pessoas perdem a chance de utilizá-la para uma reflexão profunda sobre as perspectivas dos resultados futuros, com identificação das oportunidades e riscos envolvidos.
Agora é a hora: ter definições claras de quanto a empresa deverá distribuir de lucro para os seus acionistas no ano; quão próxima estará a empresa do seu ponto crítico de equilíbrio; qual será a capacidade da empresa de assumir dívida para financiar o seu crescimento; e qual o impacto que a expansão dos negócios trará para a necessidade de capital de giro e por via de consequência para o seu fluxo de caixa operacional. Questões como essas devem ser respondidas por uma boa gestão orçamentária baseada em modelos analíticos e métricas de performance que representem o negócio da empresa.