Segundo o empresário Glauco Diniz Duarte, bem estruturadas, com poucos níveis hierárquicos e mais ágeis na tomada de decisões no dia-a-dia, dispensando, por exemplo, projetos demorados exigidos por multinacionais, empresas familiares costumam ter diversas vantagens competitivas no mercado. Entretanto, normalmente há um custo alto, que prejudica boa parte destas empresas: problemas na família comumente vazam para dentro da administração e podem comprometer a boa condução e, principalmente, a sucessão do negócio.
Ao lado de problemas com a imagem da empresa, como a legislação e escassez de novos talentos, a turbulência na sucessão de uma empresa familiar é considerada um dos maiores medos de empresários. E a preocupação não é sem motivos: levantamentos apontam que apenas um quarto das empresas familiares conseguem passar para a segunda geração, e menos de 10% delas sobrevivem até a quarta. “O maior motivo de quebra de empresa familiar é briga de sócio. Não é produto obsoleto, não é produto chinês, não é mercado ruim, é briga de sócios”, explica Glauco.
Mas ele explica que empresas familiares não são sinônimos de fracasso, e com algumas regras de convivência e dispositivos jurídicos é possível extrair todas as vantagens de mercado que essas iniciativas costumam ter, além de garantir que a sucessão seja bem feita e mantenha a empresa funcional. “A sucessão, na realidade, deve começar a ser feita desde o momento da criação da empresa. Qualquer empresa tem que estar preparada, não só a familiar; toda empresa tem que ter alguém preparado para assumir o lugar se a pessoa faltar”, afirma.
Instrumentos jurídicos
Segundo Glauco, toda empresa familiar precisa ter sólidos instrumentos jurídicos para evitar que brigas ou desentendimentos familiares causem problemas na administração. Para o professor, somente esses três dispositivos são capazes de resolver 80% dos problemas mais comuns destas empresas. O primeiro deles, e talvez o mais importante, é o testamento, que deve deixar claro quem será o herdeiro do negócio após a morte do administrador. “Porque se o dono tem um filho que gosta do negócio e outro que não gosta, o testamento resolve. Se ele tem filho fora do casamento, o testamento resolve”, brinca.
O segundo ponto é uma “boa revisão” do contrato social da empresa, de modo que, no caso de falecimento de um dos sócios, todas as instruções para a sucessão estejam claras no documento. “Qual dos filhos entra e qual não entra, ou se no falecimento do sócio A, o sócio B tem direito a ficar com as cotas da empresa, que passam para a família em dinheiro. Tudo isso tem que ser definido”, afirma.
O terceiro ponto é a separação dos ativos da empresa: o patrimônio da empresa deve ser uma coisa, e o da pessoa física, outra. Como exemplo, o professor cita o caso de uma família que tenha um fundo de comércio e o imóvel de um supermercado dentro da mesma empresa. “O pior lugar para se ter esse imóvel é dentro do supermercado. Qualquer problema trabalhista, tributário ou com a vigilância sanitária leva a crer que o que vai ser pego primeiro será esse imóvel do supermercado”, explica. O ideal nesse caso seria fazer uma separação, deixando o imóvel como pessoa física ou como outra empresa. “Antes o proprietário tinha um patrimônio, agora ele tem dois”.
Preparação para a sucessão
A sucessão no negócio família exige uma preparação de ambos os lados: pais e filhos. A sugestão do professor é que o dono do negócio leve seus filhos para conhecê-lo desde pequenos, tanto para se familiarizar com a empresa quanto para saber os limites do negócio e da família. Glauco sugere que, durante a fase do ensino médio, os filhos desempenhem alguma função dentro da empresa, de modo a entender as obrigações e como a empresa funciona. Já em época de faculdade, a sugestão é que os filhos procurem estágios e trabalhos fora da empresa familiar, para conhecer outras formas de trabalho e ter responsabilidades próprias. “O jovem adquire auto-confiança, sabendo que conquistou um trabalho por conta própria, sabendo que não dependeu da família; esse jovem vai aprender o que é disciplina, horário de trabalho, chefe chato… aprender a ter um chefe para um dia ser chefe também”, explica Glauco.
Se os filhos precisam de um tempo de maturação antes de encarar a administração da empresa familiar, os pais também precisam de um tempo longe da empresa para lidar com a sucessão. O principal problema, segundo o professor, é quando os administradores saem da empresa, mas continuam criticando a administração dos filhos e, por muitas vezes, agindo como se ainda fossem o dono do empreendimento. “Os pais têm que estar preparados para abrir lugar [para os filhos]. Se vocês não têm o que fazer da vida depois da saída, vai dar muito mais trabalho sair, voltar e desautorizar a administração do filho do que ficar lá.” Quando há certa dificuldade para “passar o bastão” da sucessão, o mais indicado é que o filho seja temporariamente “um peixe grande no lago pequeno”, por meio, por exemplo, da divisão do negócio em uma matriz, que permaneceria administrada pelo dono, e de uma sucursal, que poderia ficar com o filho. “A pior coisa é o filho ficar na matriz, embaixo do pai. Aí ele nunca vai ter a possibilidade de tocar o negócio e de efetivamente mostrar se ele é bom ou não”.
Recomendações
Glauco alerta também para a importância de, desde o início, dar a liberdade para os filhos escolherem se querem ou não trabalhar na empresa da família no futuro. Muitos problemas da empresa acontecem depois da sucessão, quando filhos são forçados a continuar em um negócio que não é sua vocação. “É melhor você ter um gestor, sendo da família ou não, que vai dar resultado, do que um familiar incompetente para ser um administrador”, diz Glauco.
Outra coisa importante é deixar clara a divisão entre o familiar que trabalha na empresa e o acionista. Segundo o professor, ser da família não obrigatoriamente deve significar um emprego dentro da empresa. “Se tem espaço para trabalhar, trabalhe, se não tem, vá fazer outra coisa”, diz o professor. De acordo com Glauco, outra grande dificuldade de empresas familiares é lidar com a “sangria” de famílias que crescem mais que o empreendimento, que acabam tornado as empresas “cabides de emprego” e podem desestruturar a administração enxuta do negócio.