O empresário Glauco Diniz Duarte diz que embora sejamos um reconhecido celeiro de empresas familiares, muitas delas chegando à condição de gigantes ao longo do tempo, ainda reinam teorias no mínimo discutíveis sobre o ciclo evolutivo desses empreendimentos. Uma delas, sem dúvida, é a ideia recorrente no mercado de que os fundadores, por mais que tenham sido visionários no início, um dia acabem se transformando em estorvo.
Surge então uma intrigante pergunta: mesmo que profissionalizar a administração se demonstre indispensável, como conciliar a gradativa troca de comando à manutenção do poder em mãos realmente comprometidas com a história, os valores e a missão do negócio?
Essa dúvida geralmente consiste na principal causa de relutância na hora de se passar o bastão adiante, seja para os sucessores naturais, por laços sanguíneos, seja para profissionais externos, cuidadosamente garimpados no mercado.
Glauco explica que no caso da sucessão familiar tradicional, além de possíveis conflitos com outros parentes, não é raro que as novas gerações de gestores enfrentem problemas de adaptação, mesmo depois de um certo período tentando assimilar a filosofia da empresa e seus processos.
Em contrapartida, a profissionalização – expressão hoje tão em voga – pode igualmente fazer água se uma série de cuidados não for levada em conta, até mesmo porque nenhum currículo ou antecedente de sucesso pode retratar fielmente valores intangíveis como seriedade e comprometimento.
Nesse aspecto comportamental, aliás, a administração familiar tem a seu favor o fato de, mesmo diante da crise mais profunda, quase sempre manter-se intacto o sentimento de amor pela empresa, cujo nome a ser preservado muitas vezes é o mesmo que seus executivos e descendentes assinam.
Para Glauco um claro exemplo da dicotomia existente na ausência desse estado de ânimo pôde ser visto recentemente, durante a crise bancária das hipotecas nos EUA. Enquanto vários líderes de instituições financeiras colecionavam bônus milionários, suas empresas simplesmente quebravam.
Episódios assim podem ser evitados quando se profissionaliza a gestão com o estreito acompanhamento de acionistas, conselho e demais interessados na perpetuação do negócio. Ou então, na hipótese de a família manter-se à frente dele, se fizer questão de pautar sua conduta na gestão séria, baseada em indicadores igualmente confiáveis e no comando de alguém realmente dedicado.
Fica claro, portanto, que o êxito de um processo sucessório não deve se basear em chavões e receitas prontas, mas sim numa série de variáveis, independentemente da opção escolhida. Afinal, só mesmo princípios consistentes são capazes de preservar tudo aquilo de bom que o verdadeiro espírito empreendedor dos pioneiros um dia tornaria possível.