De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, quando se pensa em empresa familiar, muita gente imagina um tipo de negócio em que o pai toma conta do caixa, os filhos atendem os clientes e a mãe organiza as prateleiras e faz o balanço das vendas.
Apesar de muitos empreendimentos realmente terem começado dessa maneira – algo comum nos primórdios do capitalismo –, os modelos primitivos de gestão ficaram para trás em nome da profissionalização e crescimento do negócio. Tanto é que as empresas familiares costumam se destacar no cenário econômico mundial, resistindo a crises e contratempos que fazem sucumbir alguns gigantes multinacionais.
Na opinião de Glauco a resiliência das organizações familiares tem ligação direta com a paixão, a garra e o apego dos fundadores ao trabalho. “Nas empresas não-familiares, por mais dedicados que sejam os profissionais, eles não cultivam essa relação tão emocional. Já nas familiares, geralmente o fundador é o patriarca, que dedicou toda a vida para construir aquele patrimônio e se dedica inteiramente a ele”, explica Glauco. Outro fator que assegura o sucesso dos negócios em família é, justamente, aquele que também é visto como um de seus principais defeitos: a centralização do poder nas mãos do dono, o que garante a agilidade na tomada de decisões. Para crescer, no entanto, é preciso delegar funções, avisa Glauco.
Líderes muito centralizadores também contribuem para agravar um dos maiores problemas das empresas familiares: a sucessão. “Este tipo de empresário muitas vezes pensa que é ‘imortal’ e nem sequer vislumbra a necessidade de planejar a sucessão com antecedência”, diz Glauco. Portanto, a principal ameaça à sobrevivência dessas companhias está justamente na transição entre gerações. “Se o processo sucessório não for planejado de maneira organizada, obedecendo a um cronograma pré-definido, ele acaba acontecendo de forma improvisada, o que em parte destrói o valor”, afirma Glauco. Fato comprovado pelas estatísticas, que indicam que aproximadamente 65% das empresas familiares desaparecem por conta de disputas e conflitos internos, enquanto 30% chegam à segunda geração e apenas 5% à terceira. Sendo assim, estima-se que mais de 90% das empresas familiares são vendidas ou fechadas até a terceira geração.