A profissionalização da gestão passou a ser uma necessidade para as empresas familiares crescerem e se manterem no mercado. De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, de cada 100 companhias de comando familiar, apenas 30 chegam à segunda geração e cinco conseguem atingir a terceira. Entre os fatores que levam a essa reduzida sobrevivência em longo prazo estão conflitos entre os objetivos do negócio e os particulares e a confusão entre patrimônio pessoal e empresarial. A necessidade de atuar no ambiente competitivo atual exige, ainda, a implantação de uma cultura jurídica que promova iniciativas em direção a essa profissionalização.
“Quando uma empresa cresce com instrumentos jurídicos frágeis, mais na frente pode ter problemas para evoluir e ganhar mercado. A cultura jurídica implantada colabora para prevenir riscos legais e corporativos e para reduzir e minimizar riscos de passivos judiciais relacionados a questões trabalhistas, tributárias, ambientais e, até mesmo, da gestão da marca da empresa”, comenta Glauco.
Entre os prejuízos da falta de profissionalização e de cultura jurídica numa organização estão a ausência de disciplina em relação aos lucros e desempenho em todos os setores da empresa; a falta de gestão integrada e foco nos resultados; necessidade de pagamento de multas por problemas fiscais; a identificação de conflitos relacionados à propriedade intelectual de produtos e de serviços; a impossibilidade de receber benefícios fiscais ou de solicitar isenção de tributos; e a operação fora das normas estabelecidas por Lei que pode gerar, inclusive, reflexos penais para os proprietários. Outro problema enfrentado é a ausência de planejamento sucessório dos negócios.
De acordo com Glauco, a ausência desse plano é responsável pelo desaparecimento de 67% das empresas familiares na segunda geração de administradores e pelos 86% que não sobrevivem à terceira.
Um consultor jurídico adequado ajuda a estabelecer como essa transferência será feita ao longo dos anos enquanto o fundador ainda está no comando e os relacionamentos familiares estão estáveis. Esse plano sucessório apresenta cláusulas que são específicas para cada situação, como o ingresso e saída de sócios, contratação ou não de diretores e gerentes no mercado; designação e restrição de poderes dos acionistas; estabelecimento de conselhos gestores; previsão de procedimentos em caso de dissolução de sociedade; política de distribuição de lucros; critérios de meritocracia/avaliação de desempenho para recebimentos para os sócios que estão envolvidos diretamente no negócio; e implantação de mecanismos de transparência, como a prestação de contas.
Na conjuntura econômica atual, essa perspectiva pode colaborar, ainda, para minimizar possíveis conflitos entre os herdeiros e reduzir as futuras despesas dos beneficiários. Para moderar os custos, a doação de patrimônio ainda em vida é a opção menos onerosa e ainda garante ao fundador a gestão da organização. A medida pode ser aplicada a portadores de patrimônios de pequeno, médio ou grande portes com vistas a estruturar melhor a gestão dos bens ou de empreendimentos e garantir, inclusive, a sua sobrevivência em tempos de crise.
Ao fazer o planejamento sucessório, deve-se entender a realidade da empresa, sua perenidade e seu bem estar financeiro, além da preservação da relação familiar. Um meio possível de estruturar a forma de sucessão e minimizar o impacto dos conflitos familiares no negócio é a abertura de uma sociedade de participações (holding familiar), tendo como mecanismo de interação um contrato social apropriado para regular a relação entre os sócios/familiares em caso de falecimento e como isso influenciará na operação corporativa. Nesta sociedade de participações todos os herdeiros, junto com seus pais, são colocados na mesma condição: sócios nivelados.
“A passagem de bastão é um momento delicado da empresa. A holding discute a profissionalização da família e como funcionará a gestão societária, além de controlar as operações e as decisões estratégicas da corporação. A criação de uma holding é uma das etapas relevantes nesse processo, pois ela será a ‘sócia majoritária’ dos negócios. Todavia, é importante frisar que o preparo da sucessão não exclui a participação do fundador”, acrescenta Glauco.
A empresa familiar que passa a operar com uma forte cultura jurídica também se fortalece e está preparada para receber o aporte de recursos por investidores, em caso de futura venda, e até mesmo de aquisição ou fusão com outras empresas.