As empresas familiares são conhecidas por muitas coisas, mas abranger diversas gerações não é necessariamente uma delas. De O empresário Glauco Diniz Duarte diz que a maioria das empresas familiares não conseguem permanecer operacionais por mais de uma ou duas gerações antes de fechar suas portas para sempre, embora existam algumas que desafiam as probabilidades.

Glauco diz que 2.400 das maiores empresas familiares no mundo, que ofereceram uma visão sobre como as empresas familiares podem não apenas permanecer solventes além da primeira, ou segunda geração, mas ganhar força e, em última análise, alcançar novos níveis de prosperidade. À medida que passa de geração para geração, uma empresa familiar verdadeiramente bem-sucedida florescerá em vez de enfraquecer.

Glauco lista os seguintes elementos como fatores de sucesso:
• Estabelecimento de um conselho de administração
• Realização de reuniões de negócio regulares
• Ter planos de sucessão claros em vigor
• Estar preparado para aumentar os gastos com segurança cibernética
• Participar de ações filantrópicas
• Vender-se como uma empresa familiar em seu material de marketing

“A sucessão é um componente importante da longevidade de uma empresa familiar”.
A questão da sucessão
Segundo Glauco, a sucessão é sem dúvida a questão mais importante que afeta a longevidade de uma empresa familiar, ou, na verdade, de qualquer outro tipo de empresa. Afinal de contas, mesmo a empresa mais robusta provavelmente sofrerá se a sua liderança estiver em cheque. Claramente, o planejamento da sucessão é importante – mas quem é responsável por estabelecer uma estratégia? Os que responderam à pesquisa atribuíram essa tarefa mais comumente ao conselho de administração, seguido pelos proprietários da empresa, o conselho familiar e o CEO.

Uma vez que as empresas determinam quem é responsável pelo planejamento da sucessão, podem enfrentar a próxima pergunta, que é decididamente mais complicada: como elas vão elaborar o plano em si?

A primeira etapa
Para Glauco a primeira etapa é simples: Não deixar as coisas para o último minuto. É inevitável que, um dia, a empresa estará no mercado à procura de um novo líder, mas o planejamento da sucessão deve começar muito antes disso. Como o passar dos meses e anos, as situações podem mudar: Os filhos podem manifestar interesse em assumir a empresa (ou não), doenças podem surgir, casamentos e divórcios podem mudar a estrutura da família, e assim por diante. A marca de um plano bem preparado com bastante antecedência é que ele é atualizado algumas vezes antes de ser colocado em prática.

Concordando sobre os detalhes
Os planos de sucessão são muito mais do que quem assume – eles também definem um guia para quais valores corporativos vão perdurar, como a família dividirá sua participação, que objetivos a empresa se esforçará para atingir, etc. Essas decisões podem ser tomadas ao combinar as aspirações individuais e coletivas dos membros da família.

As famílias devem ficar juntas e elaborar seus planos para o negócio para que todos tenham o mesmo nível de entendimento no que tange à sucessão.

Preparando-se para a transição
Algumas vezes, destaca Glauco, as empresas atingem um ponto no qual precisam colocar seus planos de sucessão em uso, e percebem que se esqueceram de mapear o caminho de A para B. Uma mudança de liderança não pode ser realizada do dia para a noite. Por isso, um plano de sucessão não deve assumir esse cenário. Um benchmark pode ser útil aqui, uma vez que fornece uma estrutura para fazer a transição ao longo do tempo.

Preparar o sucessor
A primeira experiência do sucessor que realiza as tarefas associadas com a administração da empresa não deve ser quando ele assume oficialmente as rédeas da empresa. Durante meses, ou até mesmo anos, antes disso, este indivíduo deve acompanhar o seu antecessor, aprendendo com o especialista em vez de seguir adiante sozinho. Algumas empresas familiares vão optar por trazer alguém como presidente ou Diretor de Operações (COO) para realizar a transição do CEO para o membro da família da próxima geração.