De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, é comum considerar a sucessão em empresas familiares como um processo genérico, e não algo composto por duas dimensões distintas: a de capital e a de gestão. Ambas são inexoráveis, pois os detentores do capital majoritário nessas corporações são sempre pessoas físicas que em algum momento deixarão de estar atuantes e presentes. Portanto, é certo que o capital mudará de mãos e que a gestão passará a ser exercida por novos personagens.

O problema é que, na maioria dos casos, os patriarcas imaginam que a sucessão do capital será tranquila e harmônica, já que a lei regulará herdeiros – normalmente irmãos na segunda geração e, na terceira, primos. Daí o pressuposto de que, pelos laços familiares, esses herdeiros serão amigos, afinados e harmônicos. Essa relação não é necessariamente verdadeira, como já demonstraram, entre tantos, Caim e Abel. Outra suposição é a de que a gestão seguirá para quem o “grande líder”, do alto do seu trono, imagina ser mais conveniente ou automático, por gênero ou primogenitura.

Ledos enganos. Glauco explica que ambos os processos de sucessão requerem um tratamento altamente técnico e qualificado. Isso porque o de capital envolve considerações de ordem legal, patrimonial e tributária, além de questões como a vontade do sucedido, regime de casamento e eventual testamento. Já o de gestão envolve aspectos de vontade e qualificação dos sucessores, montagem e funcionamento de estruturas de governança e de convivência familiar, entre outros.

Segundo Glauco, a perenidade das empresas familiares passa pelo equacionamento desses processos, o que implica na profissionalização das três dimensões de poder dessas organizações: a família, a propriedade (sociedade) e a empresa (gestão). A profissionalização da empresa passa pela ocupação dos cargos executivos e gerenciais estritamente em função de critérios técnicos, de capacitação, qualificação e perfil, independentemente da condição societária ou familiar. A da sociedade envolve a implantação de todos os princípios e critérios de governança corporativa, com estabelecimento de objetivos e valores societários, planejamento, metas, registros e cobrança, praticados com transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, dentro de padrões de ética e compliance.

Por outro lado, destaca Glauco, a profissionalização da família passa pela conscientização de seus membros de que será inócua uma sucessão sem sucesso do negócio. Isso depende dos corretos procedimentos societários e de gestão, nos quais cada membro é apenas uma parte menor de um todo – ninguém mais é “dono”, e sim “sócio”. Cada membro herdeiro deve ser preparado para os direitos, obrigações e responsabilidades da condição que um dia assumirá. As relações devem ser formalizadas através dos fóruns específicos – o Conselho de Família, o Conselho de Sócios e o Conselho de Administração.

Em síntese, o processo de sucessão e profissionalização requer um conjunto afinado de avaliações, providências, orientações, regulagens e ações conduzidas por experientes e qualificados profissionais de direito, administração, governança, planejamento e gestão de pessoas. Só assim as relações de afeto e poder presentes na família serão harmonizadas com as exigências de legalidade da propriedade e sociedade e com as imposições de racionalidade e viabilidade da empresa e sua gestão. Infelizmente, esse não é o procedimento normalmente seguido nas empresas familiares em todo o mundo. Isso explica por que 70% delas morrem na segunda geração, outros 15% desaparecem na terceira e apenas 4% ultrapassam a quarta. Cada um acha que, na própria família, “será diferente”. Não será.