Gestão dos talentos: da identificação à sucessão

De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a identificação de um talento pode começar na hora da contratação. Gaste mais tempo para contratar e evite trazer para a equipe alguém que tem valores diferentes daqueles que são importantes para a empresa. Se contratar errado terá de começar tudo de novo. Substituir alguém tem um custo muito alto já que é preciso treinar o novo profissional e isso leva tempo até que ele produza o mesmo que um já treinado na função, sem falar no custo da contratação. Sabemos que está ficando cada vez mais difícil achar bons profissionais em quase todas as áreas, por isso valorize os processos de recrutamento e seleção. Antes de tudo, saiba qual é o perfil do profissional que precisa e, depois, tente encontrar alguém que seja adequado à vaga.

Cada vez mais a gestão de pessoas vem adquirindo maior importância nas empresas. Deixou de ser um suporte para se tornar uma área de negócios. Afinal, os resultados dependem das pessoas e está cada vez mais difícil descobrir, atrair e reter os talentos.

Glauco explica que exercer a função de gerente de pessoas é cada vez mais complexo, já que é responsabilidade dele ser o articulador das mudanças necessárias e da transmissão da cultura organizacional. Além da habilidade de lidar com gente, é preciso ter visão ampla dos negócios e pensamento estratégico. Para ser um bom gestor de pessoas, não é mais suficiente que entenda de departamento de pessoal, setor que cuida de processos burocráticos, tais como folha de pagamento, cálculo de guias, controle de férias, recrutamento e seleção de pessoal. É preciso entender da linguagem do negócio em que atua e ter a parte comercial como um de seus focos. Só assim poderá atuar junto aos outros gestores para ajudar a reter os talentos necessários, fazer crescer o negócio e obterem os melhores resultados. Precisa, também, ter a capacidade de atuar estrategicamente e propor soluções, ir além dos aspectos humanos. Se possível, é bom que tenha atuado em outras áreas da empresa, para entender o negócio em que atua e gerar vantagens competitivas, por meio das pessoas. Na era dos conflitos de gerações dentro das empresas, altíssima velocidade das mudanças e de concorrência muito acirrada, é preciso ajudar os colaboradores a atingir seus objetivos e metas. É bom que os gestores de RH tenham capacidade de ajudar os outros gestores a serem cada vez melhores como líderes e como administradores. Também precisam entender de pessoas, já que são elas que fazem as coisas acontecerem.

Glauco diz que as mudanças que aconteceram na área de RH são visíveis: passou de operacional a estratégica e de custo a investimento. Começou-se a definir e mapear os processos, identificar e trazer resultados para as organizações, a atuar no negócio da empresa e a tornar tangíveis os resultados de sua área. Entende-se cada vez mais que o capital intelectual pode fazer a diferença em qualquer negócio, principalmente num cenário de apagão de talentos. É missão do RH buscar práticas para valorizar os talentos, tais como melhoria na qualidade de vida e crescimento profissional. Esperam assim atrair, contratar e receber, recompensar, cuidar, capacitar e desenvolver, comunicar, comemorar, inspirar, colaborar e valorizar para conseguir reter aqueles que levam o negócio a um melhor resultado. Preocupam-se também em encontrar programas de recolocação interna de talentos, para não perder aqueles que aspiram crescimento.

Nas empresas, há pessoas que são indispensáveis, que são verdadeiros talentos, são as estrelas do time. Estes profissionais são aqueles que levam a empresa para frente e que os líderes precisam conhecer bem para fazer o possível para retê-las. Eles podem mudar de emprego se acharam outra coisa melhor, já que geralmente podem escolher onde trabalhar. Mas as empresas não podem ficar reféns de nenhum profissional, precisam ter condições de substituir qualquer um. O que fazer, então? Sou defensora de que a primeira coisa a ser feita é escrever todos os procedimentos operacionais, para tirar da cabeça das pessoas seus conhecimentos, evitando ficar refém de alguém. Mas isso não significa que não tenhamos de cuidar dos talentos. Algumas pessoas são especiais e precisam ser tratadas de forma diferenciada.

Muito importante também para o RH, destaca Glauco, é mostrar para os profissionais o que se espera deles. Quais são os critérios de sucesso. Sabe-se que só será possível gerenciar qualquer desempenho se este for medido. Para isso, é preciso ter indicadores que sejam orientados para os resultados do negócio. Estes precisam dizer aonde se quer chegar, como é possível melhorar, em que ponto do caminho se está, como estão os resultados dos esforços, o que deve ser feito e quanto falta para atingir o objetivo. Usando indicadores adequadamente é possível saber quais serão os desafios e como vencê-los. Profissionais talentosos, geralmente, gostam de desafios e de mostrar que atingem os resultados esperados.

E como se prevenir para uma eventual perda de um talento? Quando surge a necessidade de troca de alguém, seja ela por aposentadoria, doença ou promoção, existe um processo de transição. Como promover alguém sem que esse profissional faça falta à equipe? Tal período pode ou não ser problemático, tudo depende da conscientização de que a mudança é inevitável e da forma como a sucessão é conduzida.
É preciso preparar a sucessão dos talentos para que esta não seja traumática, nem traga prejuízos para a empresa. Para isso, é necessário investir num programa de capacitação de sucessores. Contudo, esse programa só será eficaz se for planejado e se todos tiverem consciência de sua importância. Planejar a sucessão é garantir a continuidade das atividades com qualidade. Um bom planejamento visa à escolha e preparação adequada dos sucessores, a administração de conflitos, a descentralização do poder, a realização de um plano de desligamento gradual. É importante identificar as competências que precisam ser trabalhadas nos sucessores. Nesse programa, não só os conhecimentos técnicos devem ser valorizados, as habilidades também precisam ser trabalhadas. Os futuros sucessores devem estar preparados para assumir as atividades com competência.

Agora, tenha em mente que nenhum planejamento é capaz de identificar com exatidão os problemas, mas ajudam na criação de ações para os problemas encontrados. Além disso, programas de sucessão de lideranças só são eficazes se estiverem em harmonia com outros programas de desenvolvimento profissional da organização como, por exemplo, programas de avaliação de desempenho e de ajustes de plano de carreira. Outro fator importante para que a sucessão seja eficaz, é entender que formar um novo líder não é trabalho para apenas um dia, tampouco os resultados serão obtidos em curto prazo. É necessário tempo e investimento. Conhecimentos teóricos e exercícios práticos são fundamentais. O plano de sucessão deve, portanto, responder a três perguntas básicas: “Quem ficará encarregado pela atividade?”, “Quando acontecerá a sucessão?” e “Como ocorrerá a sucessão?”.

Enfim, a gestão de talentos é cada vez mais a chave para o sucesso de qualquer organização, independente de seu tamanho, segmento de mercado ou localização. Bons gestores sabem disso e cuidam dessas pessoas. Cabe aos profissionais de RH apoiarem a alta direção e mostrarem essa importância, caso ela ainda não tenha essa consciência.