De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a Gestão de Pessoas tem passado por significativas mudanças nos últimos tempos, e exigido, por parte dos executivos e das empresas, novas posturas e práticas.
Segundo Glauco, a velocidade das mudanças, a capacitação empresarial e a retenção de talentos entram agora na pauta dos empresários que desejam ver seus negócios prosperarem. A empresa que decide incluir a Gestão de Pessoas na relação de prioridades ganha muitos pontos à frente de seus concorrentes e também visibilidade diante do mercado. Profissionais capacitados e competentes garantem alta produtividade, eficiência e eficácia aos processos e foco nos resultados, elevando assim a performance organizacional.
A ausência da gestão estratégica de pessoas pode levar as empresas a grandes erros, chamados aqui de Pecados Capitais.
Dante Alighieri, em sua mais importante obra, “A Divina Comédia”, escreve de forma poética a escalada da alma a Sabedoria Divina, percorrendo no purgatório os Sete Pecados Capitais. Trata-se da experiência da alma frente aos círculos dos vícios. Dentro deste paradigma, não tenho a pretensão de discorrer sobre luxúria, avareza ou gula, mas sobre algumas ações viciosas em Gestão de Pessoas que podem aqui representar pecados organizacionais.
Glauco começa citando um erro básico: a seleção inadequada de profissionais, que resulta em baixo desempenho, investimentos inadequados em capacitação, resultado da falta de alinhamento do perfil ao modelo organizacional.
A carência de um plano de capacitação organizacional ou investimentos desalinhados à estratégia da empresa costumam gerar desajuste das pessoas aos valores e competências requeridos pela empresa, fundamentais para o alcance das metas. Isto tudo tende a gerar alto investimento e baixo resultado.
Outro pecado é a inexistência de profissionais preparados para assumir posições estratégicas na empresa. A ausência de um plano de sucessão posterga a disseminação de conhecimentos, atrasa a velocidade de adaptação de novos gestores, gerando perda de competitividade. Um plano de sucessão é fundamental para a sustentação e continuidade do negócio.
O quarto item diz respeito à ausência de avaliação de desempenho e falta de critérios claros e transparentes em relação aquilo que se espera das pessoas, que pode acabar distanciando a performance profissional das metas organizacionais.
O quinto erro está na ausência de um sistema de remuneração. Estabelecer critérios claros de remuneração, identificando os diferentes desempenhos e resultados apresentados pelos profissionais são ações fundamentais para manter atendidas as expectativas pessoais e da empresa, além de gerar adequação ao mercado. Contratos variáveis com base em desempenho são uma boa alternativa. É preciso ainda, para evitar o sexto equívoco, ter ações para a retenção de talentos.
Para reter talentos, é preciso conhecê-los tanto em nível de desempenho, como já comentado, quanto em nível de potencial. Alinhar competências humanas e funcionais a core competence é imprescindível no direcionamento de responsabilidades, da carreira e dos objetivos organizacionais. É sabido que a pessoa certa, mas no lugar errado, gera muitos transtornos, tanto individuais, quanto no processo, nos investimentos e também para os resultados esperados pela organização.
O sétimo pecado é, então, a desatenção aos talentos da empresa. Profissionais com alto desempenho e com grande potencial devem receber atenção diferenciada da empresa, já que estes representam a massa crítica e produtiva e são responsáveis por grande parte dos resultados. Além disso, ações de retenção otimizam os investimentos realizados nestes profissionais.
Por fim, destaca Glauco, desenvolver uma política de gestão do capital humano é o ponto chave no planejamento estratégico da corporação, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Esta estratégia deve estar alinhada com os interesses da organização e dos profissionais para gerar resultados tangíveis. Trata-se da forma mais inteligente de otimizar os investimentos nas pessoas e transformá-los em diferencial competitivo.
A saída dos sete círculos viciosos é individual, ou seja, cada organização deve traçar seu “plano de redenção”, compatibilizando-os com sua história, cultura e estratégia.