O empresário Glauco Diniz Duarte diz que atualmente, nenhum outro ditado popular gera maior temor nos proprietários – em sua maioria fundadores – de empresas familiares do que o célebre brocardo “pai rico, filho nobre, neto pobre”, em especial quando o assunto em questão é a sucessão dessas empresas. Isto, principalmente, pela falta de planejamento para executá-la, originando sucessões desorganizadas e imponderadas, o que proporciona, em sua maioria, inúmeros efeitos colaterais para as companhias familiares e seus membros.
Cabe-nos, primeiramente, desmitificar o conceito de empresas familiares, muitas vezes limitado a interpretações errôneas que o vinculam a empresas pequenas, sem forte expressão no mercado, de propriedade familiar. Ao contrário, grupos como Pão de Açúcar, Votorantim, Gerdau, Wall-Mart e Ford, dentre tantas outras empresas, ícones nos mercados nacional e internacional, são, em sua essência, empresas familiares. Inclusive, várias delas estão passando ou já passaram pelo processo de sucessão.
Glauco explica que as empresas familiares não devem ser compreendidas apenas como empresas em que a propriedade está concentrada em uma única família desde a sua fundação, mas também, e, sobretudo, quando o poder de gestão-administração encontra-se centralizado nas “mãos” de um grupo familiar. Neste ínterim, afirmar que empresa familiar caracteriza-se quando um ou mais membros de uma família detêm o controle administrativo da sociedade, por possuírem expressiva parcela do capital social, não está totalmente correto, uma vez que é possível ter a gestão da companhia, mesmo possuindo pequena parcela do capital.
Estima-se, de forma conservadora, que aproximadamente 80% das empresas existentes no mundo são empresas familiares. No Brasil, esse número é ainda maior, pois pesquisas revelam que cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares. Porém, não é este o fato alarmante, mas sim o de que, aproximadamente, só 30% das empresas familiares passam para a segunda geração da família e apenas 5% continuam com a terceira geração. Eis aqui a razão para se planejar a sucessão!
Glauco diz que o planejamento sucessório empresarial trata-se de uma medida preventiva que visa a salvaguardar a prosperidade da empresa familiar, antevendo os possíveis conflitos existentes, criando regras de convivência profissional e familiar entre os proprietários, herdeiros e funcionários, a fim de minimizar, ao máximo, os impactos e os custos de transação da sucessão na gestão da empresa. Uma sucessão inesperada ou mal planejada pode, e provavelmente irá, gerar consequências prejudiciais para a sociedade, acarretando prejuízos imensuráveis, não só financeiros.
Dentre os principais riscos de uma sucessão mal planejada denotam-se a falta de preparo ou o desinteresse dos sucessores em assumir a gestão dos negócios, as intermináveis disputas judiciais entre os herdeiros pelo poder de controle da sociedade e a dilapidação do patrimônio da empresa pelos sucessores, os quais, inevitavelmente, culminarão na diminuição ou perda do valor de mercado da companhia, quando não na própria “quebra” da empresa.
Neste contexto, destaca Glauco, o planejamento sucessório empresarial visa a assegurar a prosperidade das empresas familiares, as quais, em muitos casos, veem o ciclo de sucesso da empresa terminar em meio a uma sucessão mal resolvida. Entre os diversos aspectos positivos do planejamento, como a agilidade na transferência da administração, destacam-se a redução dos custos de um processo sucessório, a convivência harmoniosa entre os herdeiros e, principalmente, a perenidade do patrimônio familiar e da companhia.
Vários fatores são preponderantes para a elaboração de um planejamento sucessório em empresas familiares, tais como: a compreensão, pelos envolvidos, do que é planejamento sucessório empresarial, quando e por que este deve ser aplicado na sociedade; a ponderação dos interesses pessoais de cada um dos envolvidos na sucessão, até a resolução dos conflitos de interesses existentes; e a árdua tarefa de diferenciar – para os sucessores – o que é ter o patrimônio da empresa do que é administrá-la.
Somente após observados todos estes fatores, entre outros, caminha-se, por fim, para a elaboração de um planejamento sucessório empresarial consistente, equitativo e seguro.
Segundo Glauco, as alternativas comumente empregadas na realização de um planejamento sucessório são diversas e das mais criativas, como a criação de holding familiar, conselho de administração, conselho de família, acordos de acionistas e/ou quotistas, profissionalização da administração, adoção de regras de governança corporativa, entre tantas outras existentes. Contudo, nenhuma dessas “soluções” aplicadas isoladamente e sem um planejamento sucessório inteligente, a longo prazo, asseguram uma sucessão eficaz, sem efeitos prejudiciais para a sociedade.
A sucessão empresarial deve ser planejada e desenvolvida antes mesmo de se transferirem as “rédeas” dos negócios aos sucessores, levando-se em consideração aspectos que vão muito além do patrimonial e financeiro. Entretanto, infelizmente, planejar ainda é um hábito distante da realidade de muitas empresas familiares e a inevitável sucessão “inesperada” culmina, muitas vezes, no insucesso do negócio.