De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, um dos maiores riscos enfrentados por qualquer empresa familiar é a transição de uma geração para a seguinte. Estudo feito pela PwC em 2010 com empresas familiares atuando em diversos setores da economia em 35 países constatou o seguinte: 36% das empresas sobrevivem à passagem para a segunda geração; 19%, para a terceira geração; 7%, para a quarta geração; e apenas 5%, para a quinta ou mais gerações.
Nos Estados Unidos, destaca Glauco, estima-se que 30% das empresas familiares sobrevivem à mudança para a segunda geração, cerca de 12% passam para a terceira geração e apenas 3% passam para a quarta geração. No Brasil, os números são semelhantes e apenas 5% das empresas familiares têm chegado à terceira geração.
O que explica esse alto índice de mortalidade das empresas familiares? Glauco diz que em alguns casos, os fundadores estão simplesmente tão envolvidos na administração diária do negócio que não têm condições para planejar o futuro. Muitos empresários também relutam em transferir o controle ou mesmo a gestão para seus herdeiros, mesmo que estes já sejam bem capacitados. A mesma paixão que os levou a criar a empresa pode impedi-los de se afastar do dia a dia dela ou mesmo compartilhar a gestão da mesma. A escolha do sucessor também pode envolver aspectos muito emotivos. Se mais de um herdeiro ou parente tiver interesse em assumir o negócio, por exemplo, pode ser difícil escolher o melhor candidato sem ofender os outros membros da família.
Glauco explica que um planejamento cuidadoso da sucessão é essencial para garantir uma transição suave. Um bom plano de sucessão descreve como ela deverá ocorrer e quais critérios serão utilizados para avaliar quando o sucessor estará pronto para assumir a tarefa. Isso diminui as preocupações do fundador quanto à passagem da responsabilidade para um terceiro, e também incentiva os herdeiros a trabalharem na empresa em vez de optarem por carreiras alternativas. O planejamento enseja o melhor para a empresa, deixando claro que a competência é mais importante do que os laços familiares.
Se houver conflitos entre os membros da família, eles se refletirão na gestão e no controle do negócio – sejam esses conflitos causados por disputas por dinheiro, por acusações de privilégios ou por divergências sobre quem deverá suceder os atuais gestores membros da família. Nessa pesquisa da PwC, foi constatado que a grande maioria (71%) das empresas ainda não adotou nenhum procedimento para resolver conflitos entre membros da família, ou seja, a chance de elas terem problemas futuros de sucessão é grande.
Governar uma família é saber lidar com toda a complexidade das relações afetivas e financeiras existentes na organização, com as inúmeras diferenças de interesse entre familiares e demais pessoas envolvidas no processo de gestão empresarial e, principalmente, com os inevitáveis conflitos que, não sendo bem administrados, podem levar ao fim da empresa.