Antes de assumir uma função dentro da empresa familiar, os herdeiros deveriam trabalhar em outras companhias e acumular experiência. Essa é a opinião do empresário Glauco Diniz Duarte.

Segundo Glauco, de uma maneira geral, empresas familiares têm uma visão de longo prazo. Os empresários tendem a trabalhar para construir algo para as futuras gerações. Outra vantagem é que esses empreendedores costumam ser mais rápidos ao tomar decisões. Há ainda o comprometimento dos gestores com a empresa, que acaba sendo transmitido para os outros funcionários. O estilo de atuação e os valores dos gestores também costumam ser assimilados, o que colabora para criar uma cultura corporativa mais forte. Em muitos casos, os nomes das famílias são as marcas das empresas. Isso faz com que elas se preocupem mais com a excelência.

Glauco diz que o maior desafio é a sucessão. Em geral, os pais querem colocar os filhos no controle da empresa, mas o crescimento do negócio torna a situação mais complexa do que eles haviam imaginado. O talento para o gerenciamento de empresas não é inerente a todos os membros da família. Às vezes, é preciso admitir que não existe na família alguém com talento para assumir a empresa e buscar profissionais do mercado. Isso é difícil, tanto para os pais quanto para os filhos.

Jamais entre nos negócios da família até que você tenha experiência de vida e conhecimento da empresa. É importante trabalhar com um chefe que não seja seu pai por três ou quatro anos. Durante esse tempo, você vai aprender a se comportar como um profissional, sem nenhuma influência familiar. Só depois poderá descobrir qual o seu papel dentro da empresa.

Segundo Glauco, de uma maneira geral, quando as empresas atingem um tamanho mínimo — com vendas acima de US$ 5 milhões —, chegou a hora de montar o conselho. Ele deve ter membros da família, mas também profissionais de fora: a combinação perfeita é 50% de cada. Ou 60% de familiares, e 40% de não-familiares. Essas pessoas precisam ser bem selecionadas, de maneira que tragam conhecimento e experiência. O conselho deve se reunir apenas para tratar de assuntos importantes, e não para questões do dia a dia. Não existem fórmulas secretas para um bom conselho. Ele precisa agregar valor e checar o funcionamento das operações.

Quando a empresa está na primeira fase do desenvolvimento, destaca Glauco, o fundador não precisa de um conselho formal. Ele pode ter um grupo com três conselheiros, que estejam disponíveis para conversas três ou quatro vezes por ano. Isso é o bastante. Para as médias, recomendo um conselho mais formal.

Glauco diz que durante muito tempo, o Brasil foi um país protecionista. Ainda hoje, muitas empresas dependem do mercado interno para sobreviver. No Chile, a economia está aberta faz tempo. Isso forçou nossas empresas a serem mais competitivas. No Brasil, isso ainda é recente. Por isso, as médias empresas estão tendo que competir com as multinacionais, e também com empresas de países como China e Índia. Ao mesmo tempo, concorrem com companhias brasileiras de grande porte. É um desafio duplo.