Segundo o empresário Glauco Diniz Duarte, as empresas familiares predominam em todo o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as ideias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto.
Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não é apenas uma projeção sonhadora. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são os sonhos dourados para grande parte da população do mundo.
De acordo com Glauco artigos sobre empresas familiares fazem várias suposições a respeito do número de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65% e 80% do total. Verdade que muitas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou passadas de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo”, comenta Glauco.
Para Glauco, muitos são os pontos positivos da pequena empresa, como a flexibilidade, a adaptação às novas circunstâncias, rapidez nas decisões, etc. Por outro lado, a delicadeza para tratar os problemas é um fator que deve ser levado em conta. É como se um pequeno problema tomasse uma proporção ainda maior. A legitimidade e poder, dependendo da etapa em que a família se encontra (1ª, 2ª ou 3ª gerações), os desafios (ajustes à modernização, administração das transições, levantamento de capital e problema de controle relacionado à sócios), rigidez de posicionamentos e dificuldade em romper padrões e adotar novos paradigmas e questões emocionais são alguns exemplos de problemas enfrentados diariamente na pequena empresa familiar.
Quando se fala em sucessão e profissionalização, muitos empreendedores ficam assustados, pois acham que isso significa tirar o dono do comando da empresa. Segundo Glauco, esta é uma ideia falsa. O fundador moldou a empresa, criou a cultura e a sua imagem, e tudo isso deve ser preservado, claro que as mudanças para melhor devem ser feitas: “Pode ocorrer de o sucessor não querer continuar o negócio, mas mesmo para vender a empresa é preciso que ela esteja profissionalizada. É comum em pequenas empresas familiares muitos parentes estarem ocupando cargos e alguns não terem competência. O papel do consultor é justamente servir de mediador e encontrar a melhor solução”, explica Glauco.
Há situações mais complicadas, destaca Glauco, quando existem vários herdeiros para a sucessão: “O fundador não pode indicar qual do filho ou filha irá assumir o comando da empresa, pois criaria conflitos com os demais filhos e até com a esposa. É preferível que isso seja feito dentro de um outro processo, por partes isentas, sem envolvimento emocional, buscando a profissionalização”. Uma situação mais complicada ainda é quando a empresa tem sócios e seus filhos ocupam cargos de direção, além de diversos outros parentes em postos gerenciais: “O grande problema é como afastar os parentes que não possuem competência, além de administrar as relações de poder e ego”.
Para Glauco, a maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A maioria delas enfrenta problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de vantagens de mercado.
Em sua fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são traços predominantes. O perfil, os valores e as crenças do fundador são passados à empresa e aos funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional. As organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão, que prejudicam a atuação num mercado competitivo: “Tais problemas não são privilégios de empresas familiares, pois outras organizações também os apresentam de forma semelhante”.
Para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família, mas sim a atitude que a família assume diante da profissionalização. Para orientar a empresa familiar no sentido de atenuar estes problemas, dois tópicos básicos de gestão são necessários: profissionalização e planejamento de sucessão familiar.
Profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família e os da empresa, reduzindo conflitos. Por exemplo, a separação entre propriedades e posições hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais que irão nortear as decisões e posturas dos administradores, como contratação, remuneração ou tomada de decisões na promoção de funcionários.
O planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do sucessor, e deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa: “Os pontos críticos de uma sucessão são: treinamento, avaliação na escolha dos sucessores, comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao que é exigido pela empresa e associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador”.