Para evitar conflitos na empresa familiar, é necessário encará-la como um sistema complexo e conhecer os estágios “evolutivos” da empresa, pois cada estágio apresenta um tipo de conflito mais frequente.
De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a temática dos conflitos nas empresas de família abrange inúmeras situações que seriam impossíveis de se descrever em poucas páginas. Essa extrema complexidade corresponde à combinação da diversidade própria dos indivíduos, de suas relações familiares e das situações particulares de cada empresa.
No entanto, sempre é possível fazer referência a certos conflitos típicos e genéricos que surgem ao longo do processo evolutivo das empresas familiares. Por “processo evolutivo” entendemos a sequência histórica desde a criação da empresa, em condições de relativa precariedade, até uma situação de grande sofisticação das capacidades dos ativos da mesma.
Deve-se observar como as empresas crescem e evoluem, e em qual ritmo e, desta forma, é não é possível emitir conclusões universais, mas podemos identificar três estágios evolutivos que abrangem diversos conflitos genéricos.
Glauco diz que estes estágios evolutivos são:
Empresa dirigida pelos seus fundadores
Empresa dirigida por um consórcio de irmãos ou primos
Empresa profissionalizada
Empresa dirigida por seus fundadores
Segundo Glauco, na fase inicial, a maioria das empresas familiares é administrada por seus próprios fundadores.
Nesses casos, os problemas que atravessam cada empresa associam-se fundamentalmente às características de seu fundador, tanto no que se refere a suas potencialidades, quanto a suas limitações.
Nessa etapa inicial, o fundador centraliza em si mesmo a propriedade, a autoridade e a gestão da empresa. Essas caracterizam-se pela escassez de dotação de recursos, tanto técnicos como financeiros, o que as impulsionará a ficar em um ambiente de austeridade.
O poder concentrado no fundador supõe pouca influência por parte de outros atores, tais como a gerência e os consultores externos. Em geral, os quadros gerenciais são escassos e normalmente refletem as limitações técnicas do próprio fundador. O manejo do pessoal tende a ser altamente paternalista e autoritário.
Nessa etapa, geralmente os sucessores têm um papel menor e subordinado ao fundador. Surgem conflitos próprios das relações pessoais entre pais e filhos.
Glauco explica que a dificuldade de isolar a dimensão familiar da dimensão empresarial será uma fonte de conflitos permanente e dolorosa, na qual prevalecerão expectativas não correspondidas, de pais que são patrões de seus filhos e de filhos que são empregados de seus pais.
Esses conflitos entre pais e filhos de empresas familiares se adequarão às etapas cronológicas próprias do envelhecimento dos pais, do crescimento dos filhos, assim como da própria evolução do negócio.
As condições do mercado, a estrutura e os valores familiares, a capacidade de liderança dos pais e a personalidade dos filhos serão os elementos determinantes dessa evolução e da saúde, tanto da família como da empresa familiar.
É importante destacar que a família e a empresa percorrem seus próprios caminhos evolutivos.O ideal, é que ambos os caminhos se encontrem em compasso, de modo que a complexidade dos negócios seja acompanhada pela incorporação de novos familiares com as novas competências requeridas para as posições diretivas.
Não obstante, o ideal nem sempre é o real, destaca Glauco. Em muitos casos, a evolução de negócio requer a incorporação imediata de competências antes que essas sejam incorporadas aos membros mais jovens da família. Em outros casos, o crescimento do negócio não permite absorver a totalidade dos recursos familiares. Portanto, em ambos os casos, geram-se novas frentes de conflitos entre os membros da família, que deverão ser solucionadas.
Durante a última fase dessa etapa, os fundadores se ocupam implícita ou explicitamente dos planos de sucessão, que darão sustentabilidade à empresa familiar, ainda que nem sempre a vida do fundador se ajuste aos planos sucessórios do modo desejado.
Durante a etapa inicial, o fundador tem um papel-chave em termos de seu aporte ou espírito empresarial (entrepreneurship). Em particular, a empresa é o produto do espírito empresarial de seu fundador e de suas capacidades em aproveitar oportunidades de negócio. Sem dúvidas, esse espírito empresarial inicial frequentemente se flexibiliza com o tempo, fundamentalmente devido à escassez dos recursos (tanto técnicos como financeiros) que levam a políticas mais conservadoras e austeras.
Ocasionalmente, aponta Glauco, conflitos entre os fundadores, ao final de sua vida, e os sucessores que buscam maior influência no negocio acontecerão dentro desse contexto. Será o grande desafio das gerações seguintes recuperar ou recriar esse espírito empresarial, buscando o desenvolvimento e aproveitando novas oportunidades de negócio. Para alcançá-lo, as novas gerações deverão superar as restrições de recursos, que caracterizam a empresa centrada em sua fundação.