De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, é esperado que a maioria das empresas consolidadas no mercado passe por processos de sucessão. Mas o que está em jogo nas companhias familiares é muito mais do que escolher uma nova figura de liderança. É a manutenção da fonte de renda para sustentar a família, é a continuidade do sonho do empreendedor que a fundou.

Segundo Glauco, ao chegar o momento de transferir a empresa para os filhos, independentemente dos motivos que causaram essa decisão, duas situações são fundamentais. Primeiro, no caso de os filhos quererem dar continuidade ao negócio e gostarem do que o pai e/ou a mãe fizeram durante tantos anos, basta planejar a transferência e deixar bem definido quem fará o quê, com os devidos percentuais de participação. Segundo, no caso de não haver quem toque o empreendimento – apenas herdeiros não interessados na administração – o ideal é profissionalizar a gestão e deixar para os herdeiros apenas a tarefa de fiscalizar. Sem a ocorrência de uma dessas duas situações, o melhor será vender a empresa.

Em geral, o fundador da empresa é um homem centralizador, que gosta de estar presente em todas as decisões. O que é natural, já que ele começou tudo do zero. A sucessão, no entanto, não é algo empírico, mas essencialmente técnico. E a preparação do sucessor que irá concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal.

Glauco explica que a presença do fundador durante o processo de passagem do bastão é muito importante, porque ele conhece todos os bastidores da companhia, já que foi o responsável por definir seus valores e políticas de gestão. Logo, sua avaliação é fundamental para ajudar a identificar o herdeiro mais bem preparado para assumir o comando. Para isso, é preciso levar em conta não só suas habilidades e os bons laços familiares, mas principalmente sua capacidade de dar continuidade ao modelo cultural já estabelecido.

Nessas situações não é raro o acirramento das relações que aparentavam ser estáveis, já que o escolhido para estar à frente do negócio pode não ser unanimidade entre os sócios. São casos de protecionismo e paternalismo, às vezes existentes nessas organizações, que debilitam seu crescimento, visto que muitas vezes o pretenso sucessor não tem a mesma capacidade técnica para gerir do que os executivos ou funcionários da casa.

É muito arriscado apostar que a sucessão possa acontecer naturalmente e sem erros. Então, o primeiro passo para essa mudança é designar um profissional ou escritório especializado para facilitar o diálogo sobre a sucessão da empresa familiar. É ele quem irá identificar quais são os pontos fortes e fracos dos possíveis sucessores e também da própria sociedade.

A profissionalização é um bom instrumento para diferenciar os interesses da família e os da empresa, diminuindo possíveis conflitos. Isso significa estabelecer critérios gerais para nortear as decisões dos diretores, além de criar regras para definir os papéis corporativos e dividir as tarefas dentro da companhia.
Glauco destaca que o profissional será o responsável por redigir os documentos que possibilitarão a sucessão e definirá regras claras entre os sucessores e seus pais – os antigos proprietários -, incluindo mudanças em contratos e estatutos sociais, código de conduta, regimentos internos e acordos societários, entre outros. Ele também irá apontar quais são os caminhos mais seguros e econômicos para a sucessão, se é a compra, cessão, doações de ações/cotas ou redução/aumento do capital, entre outros.

Para muitos, profissionalização é sinônimo de substituir todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas esse é um pensamento equivocado. Na realidade, profissionalizar a empresa significa adotar as melhores práticas de administração, sabendo que, apesar da proximidade e interdependência dos sistemas “família” e “empresa”, é fundamental estabelecer limites claros e bem definidos entre eles.