Pesquisas revelam que a vida média de empresas familiares é de apenas nove anos contra 12 das não familiares. Apenas 30% dessas companhias veem a segunda geração no comando e 5% passam a ser conduzidas pela terceira. Em tempos de gerações Y e Z, surge mais um questionamento: os jovens terão condições e disposição para administrar empresas dos seus pais, calcadas ainda em modelos tradicionais?

De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, por muitos anos, sucessão familiar foi um assunto intocável em empresas, desde pequenas e médias até em grandes multinacionais. Empresários do passado e sem visão estratégica consideravam a matéria uma intromissão indevida dos herdeiros. Hoje, o tema é discutido amplamente, visto que um planejamento estratégico pode evitar o fim da empresa e da renda de um corpo social que desaparece.

Glauco acredita ser muito difícil identificar o momento certo para planejar a sucessão. Afinal, muitos só se dão conta desse processo quando um ente é afastado do trabalho por motivo maior, seja por doença ou falecimento. Por isso, é fundamental elaborar um plano sucessório desde a constituição jurídica do empreendimento, olhando sempre para o mercado e não para os objetivos pessoais de cada membro da empresa.

“É importante criar regras que regulem a relação dos sistemas família e empresa. E, para elaborá-las, toda a família deve discutir os objetivos da companhia, identificando o papel de cada membro da família para alcançar as metas. Depois de criadas, essas normas devem ser documentadas. Quando necessário, podem ser revisadas e atualizadas. O melhor processo de sucessão é aquele com regras claras e que sejam cumpridas”, destaca Glauco.

Sem esse planejamento, segundo Glauco, muitas corporações enfrentam problemas judiciais ou chegam à dissolução em virtude de disputas societárias originadas por desentendimentos familiares. Os motivos estão relacionados, sobretudo, à falta ou à má assessoria empresarial e jurídica recebida durante o nascimento e desenvolvimento da empresa, a inexperiência administrativa e a falta de conhecimento sobre questões societárias.

“Existem mecanismos para evitar problemas desse tipo. Por exemplo, no momento da criação da empresa, é preciso ficar atento à definição do Contrato Social. Nesse documento, deve-se nomear os herdeiros, diretores, administradores, entre outros executivos que apresentem capacidade técnica e profissional para exercer cargos de direção”, orienta.

Outra medida é profissionalizar a corporação, elegendo técnicos para funções estratégicas. Com isso, são estabelecidos previamente os direitos e deveres de cada herdeiro para com a empresa quando da saída dos dirigentes tradicionais. Para Glauco, é um erro centralizar o controle e as informações relevantes para a gestão do negócio. Isso deve ser evitado para que, na falta dessas pessoas, a gestão de negócios prossiga sem riscos.

“Se analisarmos um empreendimento que busca uma sucessão dentro da própria família, haverá um número limitado de profissionais realmente capacitados. Se olharmos para o mercado, as opções aumentam. Por isso, a preparação dos entes para uma sucessão deve ser criteriosa e levada a sério”, observa Glauco. Ele também considera um equívoco pensar que a sucessão só deve ocorrer quando a troca de liderança é inadiável. “Para algumas empresas, falta capacidade empreendedora para entender que a sucessão é um processo de longo prazo, que pode resultar na falência do negócio”, finaliza Glauco.