Uma pesquisa realizada pela PwC, em 2010, revelou que a metade das empresas entrevistadas não tem plano de sucessão, no caso de doença ou falecimento do principal executivo. São empresas tradicionais, com mais de 20 anos no mercado (87% das entrevistadas), sendo que mais da metade delas tem 50 anos de fundação e atua nos setores de produtos, serviços comerciais e industriais (89%). De encontro com o panorama da PwC, temos os indicativos divulgados pelo Sebrae, em 2012, que mostram que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30 sobrevivem e chegam até a segunda geração, 15 à terceira e somente 4 delas conseguem passar para quarta geração. Os dados refletem que o planejamento sucessório é um dos problemas apontados também pela pesquisa desenvolvida pela WPC.
De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, a gestão familiar tem suas vantagens competitivas, como velocidade e agilidade na tomada de decisão, em função de ter uma estrutura de deliberação menor e de não ter tantos níveis de alçada, isso faz que ela se movimente mais rápido do que uma multinacional. Além disso, tem habilidade para planejamento a longo prazo e manutenção de valores. Porém, os conflitos familiares são pontos que deixam a empresa em desvantagem, principalmente, quando há interesse em buscar investidor, mas também para a própria sucessão e continuidade da empresa.
Segundo Glauco, o ideal é desenvolver um planejamento estratégico para a sucessão e que ele tenha como princípios as características de meritocracia, competência e produtividade dos futuros gestores. Do contrário, a empresa enfrentará os problemas de gestão mais corriqueiros e não conseguirá chegar nas próximas gerações. Ainda de acordo com a pesquisa da Price, mais da metade dos executivos admite o interesse em transferir a companhia para a próxima geração da família, já cerca de 30% considera a venda do negócio para investidores de private equity e um percentual significativo prevê abrir capital ou promover alterações estruturais referentes à governança. Para ambas as situações, é necessário ter parte da família na gestão e executivos que não são da família, visto que a capacitação e a profissionalização também é uma das maiores preocupações das empresas familiares. Trazer executivos do mercado e mixar com o conhecimento do familiar é uma ótima jogada, porém, desde que esteja bem definido o papel de cada familiar.
Ao falar de sucessor, destaca Glauco, estamos dizendo que esse gestor deve ser uma pessoa que tenha uma série de capacidades, tanto estratégicas, financeiras, que consiga entender todas as áreas da empresa de modo estratégico. Outro cuidado na escolha, quando tem vários herdeiros potenciais é ideal ter um processo “justo” para essa escolha, para que os candidatos não se sintam desmerecidos.
Essa escolha deve ser feita o quanto antes. Muitas empresas costumam esperar a última hora ou escolhem a sucessão após um falecimento, por exemplo. Existe uma resistência grande dos fundadores para entregar os poderes a herdeiros, mas no fundo isso acabam engaçando a gestão e às vezes o conhecimento do mercado do fundador acaba obsoleto ao longo do tempo. Na medida em que há um possível sucessor, a pessoa, a partir dos 35 a 40 anos de idade, e que tenha capacidade da gestão, pode ser um bom momento para realizar a transição, o que vai dinamizando o que vem sendo feito.
Para Glauco, existe um processo de criação de um sucessor. Essa pessoa idealmente tem que ter uma competência, boa formação acadêmica, ter passado por outras empresas, entender de fato um processo de gestão e eventualmente conhecer bem as áreas da empresa que ira pilotar, mas não necessariamente. O mais importante é ele ter vivência, capacidade e conhecimento para tocar uma empresa. A experiência variada é importante para obter visão estratégica, bem como uma vivência financeira, por exemplo.
Segundo Glauco, uma sucessão de sucesso se faz de maneira planejada, o que geralmente não acontece. No entanto, o ideal é fazer um processo justo e que todos concordem com o processo da seleção e fique claro as competências procuradas para o sucessor. De fato, é um processo doloroso, por isso, que estatisticamente, em torno de 80% das empresas não sobrevivem a primeira geração. Ou seja, quando o fundador falece, os herdeiros que não foram preparados costumam assumir a gestão e como não foram preparados acabam num ciclo em que a empresa acaba falindo.