O empresário Glauco Diniz Duarte diz que uma vez que a procura do mercado pelos melhores talentos continua muita agressiva, as empresas estão a avaliar as suas estratégias para atrair e manter os colaboradores com o nível de desempenho mais elevado. De acordo com o estudo da Mercer Planos de Carreira na Gestão de Talento, de 2015, mais de três quartos (76%) das organizações a nível mundial afirmam que o seu Plano de Carreira promoveu um retorno positivo no que toca ao investimento realizado. Por outro lado, 73% das organizações planeiam continuar com a sua estratégia atual, no sentido de ”construir” o talento dentro das suas organizações, em vez de “adquirirem” o talento no mercado externo.
Atrair e manter os talentos continua a ser um desafio para as empresas como resultado da competitividade do mercado de trabalho, do ‘congelamento’ dos orçamentos de compensação, escassez de capacidades críticas e da mudança constante do ambiente empresarial, diz Glauco. As empresas reconhecem que os seus colaboradores são o fator-chave para o sucesso na atual economia global. Focar no desenvolvimento e traçar planos de carreira, pode influenciar o potencial de crescimento dos colaboradores dentro da organização, melhorar rácios de retenção e desenvolver, de forma eficaz do ponto de vista dos custos, uma força de trabalho que contribua para níveis mais elevados de desempenho empresarial.
Consistente com a resposta esmagadoramente positiva aos benefícios dos planos de carreira, um resultado que outros processos de recursos humanos muitas vezes não conseguem atingir, apenas 3% dos empregadores planeiam mudar no próximo ano a sua atual abordagem de desenvolvimento interno de talento para uma abordagem de “adquirir” o talento no mercado.
Glauco diz que os principais desafios da empresa relacionados com o talento – que impactam os planos de carreira – estão a promover a mobilidade dos colaboradores: o compromisso e a retenção (56%); o benchmark de remuneração (56%); a aceleração das estratégias de talento para concretizar objetivos organizacionais (53%). Enquanto estes desafios dominam a nível mundial, a sua proeminência varia por geografia baseada na filosofia de carreira, necessidades de talento, e na utilização eficaz de ferramentas e formação.
Ao mesmo tempo que as empresas procuram alinhar as expectativas dos colaboradores em relação a experiências de carreira com as necessidades organizacionais, de forma a construir uma ‘bolsa’ de talento, assistimos a um aumento de discussões em torno da estrutura conceitual a definir e a forma de alinhar as expectativas em torno da transparência, velocidade e controlo da carreira”, afirma Glauco.
Na América do Norte, mais de um terço (35%) das organizações tem um plano de carreira em curso e menos de metade define uma taxa de referência na qual os colaboradores devem evoluir dentro da organização, resultando em diferentes expectativas entre empregador e colaborador. Existe uma tremenda oportunidade para mitigar esta lacuna. Com a atual força de trabalho multigeracional, a chave para o compromisso dos colaboradores é apresentar trajetos e caminhos de carreira ligados a experiências e capacidades, aponta Glauco. Portais, aplicações móveis e ferramentas de comunicação interativas são as plataformas mais eficazes para estabelecer uma ligação com os colaboradores.
Enquanto uma em cada duas organizações na Europa tem um plano de carreira em curso, adicionalmente 41% tem planos de ação para implementar um. Contudo, as organizações na Europa são as menos transparentes com os seus colaboradores no que refere ao que é necessário para evoluir dentro da organização. Para organizações que procuram atrair, manter e comprometer colaboradores com oportunidades de carreira promissoras, o plano de carreira demonstra um compromisso organizacional para o crescimento da carreira”, Glauco. Por outro lado, quanto mais organizações se focarem no desenvolvimento de um ambiente de trabalho inclusivo, um plano de carreira apresenta as opções para o desenvolvimento profissional e o que os indivíduos devem fazer para influenciar a direção das suas próprias carreiras. Em ambos os casos, a transparência é a chave.
Apesar da maioria das organizações asiáticas com planos de carreira não apresentarem um plano completo, o planejamento estratégico da força de trabalho é uma das principais utilizações para o plano de carreira nesta geografia. A insuficiência de talento qualificado permanece um grande desafio à medida que as empresas asiáticas continuam a crescer, especialmente para aquelas em expansão regional e global. Um plano de carreira estruturado permite a estas organizações ver de onde pode surgir o futuro talento e planeá-lo em conformidade”, diz Glauco.