De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, oportunidades e resultados cada vez melhores podem advir de um planejamento mais eficaz em momentos de transição e mudanças sensíveis e importantes, como as sucessões nas empresas. Se pensada, programada e planejada com razoável zelo, a probabilidade de êxito é infinitamente maior. Falhas nessa etapa prévia podem resultar em perdas substanciais para a organização, muitas vezes de forma irrecuperável.
Segundo Glauco, há dois tipos significativos de sucessão que podem ocorrer na seara empresarial: quando um indivíduo vai assumir um novo papel na organização, em substituição a outro, assumindo uma função estratégica (CEOs, COOs, outros chiefs, diretor disso ou daquilo, são exemplos ilustrativos) ou quando o fundador – aquele que estabeleceu os principais valores organizacionais, ou outro membro estratégico de uma empresa familiar – vai deixar o comando da empresa.
Ao perceberem a necessidade de um processo de sucessão, empresa e indivíduos podem vir a enfrentar, segundo as palavras do Dr. Ichak Adizes, Ph.D. “problemas usuais de transição, embates e dificuldades normais de um novo estágio do ciclo organizacional”.
É um processo, sem dúvida, significativo! E vale dizer: significativo para o indivíduo e crucial para a organização!
Há que se levar em consideração que, nas empresas familiares, ninguém dá mais importância ao seu negócio do que seu fundador. Foi ele quem criou as estruturas de valores, princípios, missão e visão. No Brasil, o número de empresas familiares chega a aproximadamente 75%. E sabe quais são os principais fatores de mortalidade dessas empresas?
• O ciclo de vida das empresas familiares com a transferência da empresa por gerações;
• Os diferentes objetivos e necessidades de cada geração; e,
• A falta dos ingredientes na dosagem correta para uma boa sucessão.
Devemos, ainda, considerar que, segundo pesquisas recentes no Brasil e no Mundo, mais de 70% das empresas não possuem um plano formal para desenvolvimento de sucessores, em qualquer nível.
Segundo Glauco, uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers, em 2010, revelou que a metade das empresas familiares não possuíam plano de sucessão. Talvez essa conclusão seja ratificada pela estatística de que somente 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, 15% delas à terceira e 4% à quarta.
O Instituto Korn/Ferry apontou em um estudo de 2009, com 1.911 executivos de 90 países, que, pelo menos, 64% das empresas consideradas não possuíam um plano de sucessão bem definido e em 72% delas a saída do atual presidente prejudicaria a empresa.
Apesar das estatísticas desfavoráveis, Glauco observa, no entanto, numerosos casos de sucesso em processos de transferência de comando.
Planos de sucessão representam, portanto, inteligência posta em prática a serviço da sustentabilidade da empresa e, consequentemente, vantagem competitiva no mercado. A sucessão deve ser pensada sob um ponto de vista macro e sistêmico, considerando tanto aspectos técnicos e organizacionais, como também no que tange a competências comportamentais dos indivíduos com ela envolvidos.
Glauco diz que uma das ferramentas consideradas mais eficazes em termos de desenvolvimento de competências comportamentais é o Coaching.
Coaching é um processo que visa elevar a performance de pessoas e corporações (individualmente ou em grupos), aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um coach, em parceria com o cliente – o coachee. Coaching é, antes de tudo, um meio de gerar aprendizado.
Então trazendo o conceito de coaching para o processo sucessório, temos o Coaching para Sucessões.
Glauco explica que coaching para Sucessões é um processo com foco nas fases que antecedem a sucessão de gerações ou cargos de confiança e estratégicos. Foca na particularidade deste momento, preparando o novo líder e a organização para um desafio mais amplo.
Através de um processo de coaching com essa abordagem pode-se potencializar os resultados futuros da organização, inclusive quanto à criação ou consolidação de um legado de confiança e uso equilibrado de poder. Pode ser encarado como um momento ímpar para repensar alguns aspectos estratégicos. Novos papéis com frequência trazem empolgação, entusiasmo, energia e abertura para tentar novas ideias. Talvez o momento de transição mais visível dentro de uma organização ocorra quando um novo CEO é nomeado. Ele se depara com uma série de desafios singulares e paradoxais: honrar o passado e criar o futuro, estabelecer agenda a ser seguida pelos outros, administrar o papel tanto institucional como simbólico de chefe da organização, lidar com desafios individuais e pessoais da liderança.
Durante os encontros, o coach atua como agente provocador e moderador, procurando inspirar para que sejam trazidos à luz pontos cegos, temas conflitantes, inseguranças, crenças limitantes, entre outros aspectos que possam ser úteis ao processo e focando a continuidade sustentável da área, departamento ou da empresa como um todo.
Estes são alguns dos principais objetivos que podem ser auferidos e observados durante o processo:
• Preparar a sucessão de gerações e cargos de confiança ou estratégicos;
• Identificar valores, missão, visão, necessidades e requisitos do negócio, e as habilidades e competências do executivo a ser sucedido, de forma a proporcionar ao novo executivo – o sucessor – elementos objetivos para que se prepare adequadamente e atenda aos anseios da empresa; e,
• Mapear e definir os novos desafios com as quais o sucessor irá se deparar e dotá-lo de competências comportamentais necessárias para lidar com cada circunstância identificada.
Em termos de benefícios, de uma lista infindável, destaco alguns que podem ser alcançados através dessa abordagem:
• Contribuir com muita eficácia nas transições de comando, gerando um processo de sucessão vitorioso e com mínimos percalços;
• Preparação do sucessor e do sucedido, auxiliando-os no desenvolvimento de competências e habilidades;
• Alinhamento e congruência das expectativas de sucessor, sucedido e corporação;
• Auxiliar as corporações na retenção de talentos e a planejar a curto, médio e longo prazos, seus processos sucessórios; e,
• Preparação de um plano de sucessão adequado, contendo todas as competências importantes para o sucesso do processo.
As organizações que planejam passar por um processo de sucessão são potenciais clientes e demandantes dessa modalidade de coaching. Aquelas que se permitem antever o que está por vir e preparar-se para ele adequadamente, são as mesmas que no futuro olharão para épocas passadas com alegria e gratidão.